¿Puede el Customer Experience demostrar cuánto dinero genera para una empresa?

Hay una pregunta que tarde o temprano hará cualquier gerente

“¿Cómo impacta esto en la rentabilidad?”

Cuando una empresa está considerando invertir en Customer Experience, esta pregunta es completamente legítima.

No basta con hablar de satisfacción.

No basta con hablar de recomendación.

No basta con hablar de lealtad.

El verdadero reto está en demostrar cómo una acción de CX puede terminar impactando las variables que mueven el negocio.

En el episodio #37 de Clientología y Negocios, Rodrigo Fernández de Paredes plantea precisamente esta conversación junto al Coach Raúl Camacho.

Y lo hace a partir de un caso concreto.

Customer Experience no debería ser un gasto

Hay una palabra que Rodrigo enfatiza durante la conversación:

invertir.

No gastar.

No pagar.

Invertir.

Porque una inversión debería tener retorno.

Desde su perspectiva, cuando se recomienda a una empresa invertir en Customer Experience, existe una responsabilidad: esa inversión debería buscar generar más ventas, diferenciar la propuesta de valor o generar mayor rentabilidad.

Esto cambia la conversación.

CX deja de ser solamente una iniciativa “bonita”.

Empieza a hablar el lenguaje del negocio.

¿Dónde está la conexión entre CX y rentabilidad?

Rodrigo explica que no siempre es sencillo demostrar esa conexión.

Hay que encontrar las palancas que mueven la rentabilidad y establecer una relación entre las acciones realizadas desde CX y sus impactos.

Entre las variables mencionadas aparecen:

• más ventas;
• mayor ticket promedio;
• mayor venta cruzada;
• disminución de la pérdida de clientes;
• disminución de costos de atención;
• disminución de costos por garantía.

La clave está en no quedarse en una afirmación genérica como:

“CX genera valor.”

Hay que poder responder:

¿Dónde exactamente se genera ese valor?

El caso de los $400.000

Aquí aparece uno de los momentos más interesantes del episodio.

Rodrigo cuenta el caso de una empresa que quería que el proyecto de Customer Experience demostrara un impacto en la rentabilidad.

Al analizar las variables, encontraron que la empresa tenía una tasa de pérdida de clientes del 10 % anual.

Esa pérdida representaba más de un millón de dólares al año.

Entonces analizaron esa pérdida.

Descubrieron que aproximadamente un 3 % correspondía a razones que sí podían ser gestionadas.

Si lograban reducir ese 3 %, el impacto podía llegar a unos $600.000 anuales.

El proyecto tenía un costo de $80.000.

La meta inicial era conseguir por lo menos una reducción del 1 %, equivalente a unos $200.000.

Pero ocurrió algo mejor.

El resultado superó la meta

El proyecto consiguió reducir la tasa de pérdida en 2 puntos porcentuales.

Pasaron de 10 % a 8 %.

Ese 2 % representaba aproximadamente $400.000 anuales que la empresa evitó perder.

La conversación muestra algo importante:

el resultado no se presentó simplemente como una mejora en satisfacción.

Se conectó directamente con una variable financiera.

La experiencia del cliente estaba impactando una pérdida concreta del negocio.

Y eso permitió que la gerencia viera el proyecto de otra manera.

La pregunta correcta no es “¿funciona el CX?”

Quizás una pregunta más útil sea:

“¿Qué variable del negocio queremos mover?”

Si el problema está relacionado con pérdida de clientes, hay que investigar las causas de esa pérdida.

Si existe una oportunidad en ventas, hay que identificar cómo puede intervenir CX.

Si existe un problema relacionado con costos de atención o garantías, hay que encontrar la relación.

No se trata de decir que absolutamente todo resultado comercial proviene de CX.

El propio Rodrigo advierte que las ventas pueden estar influenciadas también por el equipo comercial o por las acciones de marketing.

La clave está en encontrar la conexión real.

El mapa no hace el trabajo por ti

Y aquí aparece uno de los grandes cuestionamientos al Customer Experience:

“Los mapas se quedan en el escritorio.”

Rodrigo reconoce que eso puede suceder.

Pero plantea una explicación muy sencilla:

si no implementas lo que el mapa propone, el mapa no puede transformar nada.

Durante la conversación utiliza una analogía:

si alguien tiene dolor de cabeza, le recomiendan un medicamento y no se lo toma, no puede sorprenderse porque el dolor continúe.

La analogía es sencilla, pero contundente.

Un diagnóstico no es una transformación.

Un mapa no es una transformación.

Una medición no es una transformación.

La implementación es parte de la transformación.

Los mapas tampoco son fotografías congeladas

Otro punto interesante es que los mapas de experiencia no deberían entenderse como documentos estáticos.

Son una especie de radiografía de la organización.

Y una radiografía sirve para identificar qué está ocurriendo y aplicar correctivos.

Además, quienes participan en los diferentes momentos de la experiencia pueden aportar información para mejorar el diseño.

Rodrigo plantea, por ejemplo, preguntar a una persona responsable de determinado momento qué tan difícil puede ser cumplir con aquello que se ha diseñado, qué aportaría o qué obstáculos encuentra.

Así, el mapa se vuelve interactivo.

La experiencia rentable requiere acción

El episodio deja una idea especialmente importante para quienes dirigen empresas:

Customer Experience no debería quedarse en conceptos.

Debe conectarse con decisiones.

Debe implementarse.

Debe medirse.

Debe evolucionar.

Y cuando sea posible, debe relacionarse con variables concretas del negocio.

Porque una experiencia que mejora y, al mismo tiempo, contribuye a disminuir pérdidas, aumentar ventas o reducir determinados costos deja de ser vista únicamente como una iniciativa de servicio.

Empieza a ser entendida como parte del negocio.

¿Qué está perdiendo hoy tu empresa?

Esta pregunta no necesariamente empieza con una gran inversión.

Puede comenzar mirando los datos que ya existen.

¿Dónde se están perdiendo clientes?

¿Por qué?

¿Qué parte de esa pérdida es gestionable?

¿Qué experiencia está generando esa decisión?

¿Qué ocurre dentro de la organización que puede estar provocándola?

Y, sobre todo:

¿qué acción concreta podríamos implementar para modificarla?

Lleva la conversación un paso más allá

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