Guía de estudio · Programa Mil Empresas

Antes de elegir una idea de negocio conviene mirar desde dónde piensas. Una empresa nace cuando alguien decide resolver un problema de otras personas, lo hace de una forma que esas personas valoran y logra que el esfuerzo se sostenga en el tiempo. Este módulo no te pide tener la idea perfecta. Te pide conocer tu forma de decidir como fundador y entrenar la mirada para detectar problemas que merecen atención.

El primer concepto son los siete principios del fundador: resolver problemas, asumir riesgo con criterio, mantener el foco, formar equipo, actuar con agilidad, pensar a largo plazo y aprender del fracaso. Piensa en ellos como los siete instrumentos del tablero de un avión: no los miras todos a la vez, pero un piloto que ignora uno vuela a ciegas en algún momento. Por eso el autoexamen te pide ubicarte con honestidad: dónde eres fuerte y dónde necesitarás apoyo.

El segundo concepto es el cazador de problemas. Un problema es una molestia, un gasto o una pérdida de tiempo que alguien sufre y que todavía no está bien resuelta. Quien aprende a verlos encuentra oportunidades en la fila del banco, en el transporte o en la cocina de su casa. El ejercicio propone cazar cinco problemas cotidianos y cinco que resolvieron empresas conocidas, para notar el patrón: casi todo negocio duradero empezó atendiendo una incomodidad concreta.

El tercer concepto es la declaración personal: una frase breve que une quién eres, a quién quieres ayudar y qué problema quieres atender. No es un eslogan ni un compromiso legal; es una brújula que podrás ajustar cuando aprendas más.

Los tres conceptos se encadenan. Los principios te dicen cómo piensas, el cazador te muestra dónde mirar y la declaración junta ambas cosas en una dirección. En una empresa sirven para decidir qué proyectos aceptar y cuáles dejar pasar. Antes de hacer los ejercicios ten presente algo: hoy no eliges un negocio definitivo, eliges una dirección de partida que pondrás a prueba en los módulos siguientes.

1. Un fundador se mueve con siete principios: resolver problemas, riesgo, foco, equipo, agilidad, largo plazo y aprendizaje del fracaso.
2. Los negocios nacen de problemas observados; por eso entrenar la mirada ya es trabajo de empresa.
3. Tu declaración personal es una dirección de partida que ajustarás, no una decisión final.

Fundador. Persona que decide crear algo nuevo y se hace responsable de sacarlo adelante.
Analogía: Es quien enciende el fogón y se queda cocinando, aunque otros ayuden luego.
Aplicación: Sirve para preguntarte qué responsabilidades estás dispuesto a asumir tú.

Problema de cliente. Molestia, costo o pérdida de tiempo que alguien sufre y todavía no tiene buena solución.
Analogía: Es la piedra en el zapato: se nota cada paso aunque nadie hable de ella.
Aplicación: Es la materia prima de cualquier idea de negocio.

Riesgo calculado. Apostar algo sabiendo cuánto puedes perder y qué harás si sale mal.
Analogía: Es cruzar un río mirando antes cuán profundo es y dónde están las piedras.
Aplicación: Te ayuda a definir cuánto dinero y tiempo probar sin poner en peligro lo esencial.

Foco. Elegir una cosa a la vez y dejar otras para después.
Analogía: Es la lupa al sol: concentra la luz hasta que enciende; dispersa, apenas calienta.
Aplicación: Evita abrir cinco ideas a la vez y no avanzar en ninguna.

Declaración personal. Frase que une quién eres, a quién ayudas y qué problema atiendes.
Analogía: Es la dirección escrita en el GPS antes de arrancar el viaje.
Aplicación: Guía tus decisiones de los módulos siguientes y puedes reescribirla.

Lucía, 34 años, trabaja en la administración de una oficina. Todavía no tiene empresa; sueña con tener la suya.

Cada mañana ve que varios compañeros se saltan el desayuno o compran algo apurado en la esquina.

Dificultad: No sabe si eso es un problema de verdad o una molestia suya, y duda de si tiene «perfil de emprendedora».

Datos: Su autoexamen, con escala de 1 a 5, le da: resolver problemas 4, agilidad 4, riesgo 2, equipo 2. Son percepciones suyas, cada una respaldada por una situación concreta. Además cazó diez problemas, tres de ellos ligados a la oficina, y observó el desayuno durante cinco mañanas seguidas.

Decisión: Elige atender el desayuno de oficina porque lo vio repetirse (hecho observado), lo conoce de primera mano y puede probarlo sin dejar su trabajo. Escribe: «Ayudo a personas de oficina con poco tiempo a desayunar bien sin salir de su puesto». Anota que riesgo y equipo son sus puntos por reforzar y decide apoyarse en alguien de confianza.

Aprendizaje: Su declaración es una hipótesis, no una prueba de demanda. Haber observado cinco mañanas no dice cuánto pagaría la gente. Eso lo contrastará en el módulo 2.

Andrés es consultor de logística. En su ejercicio de cazador anota un problema que ve con frecuencia: pequeñas empresas pierden envíos por etiquetas mal impresas. Compara con dos empresas conocidas que resolvieron incomodidades parecidas y nota que ambas partieron de una molestia observada. Escribe su declaración: «Ayudo a pequeñas empresas que despachan a revisar sus etiquetas para evitar devoluciones». No sabe aún cuántas empresas sufren el problema ni cuánto pagarían; lo marca como «por averiguar» y lo lleva al módulo 2.

Tres días después de escribir su declaración personal, un participante ve un negocio que le entusiasma y quiere reescribirlo todo. ¿Qué decisión sigue mejor el principio de foco?

• Cambiarla de inmediato, porque la emoción indica que la nueva idea es mejor. — ✖ Poco adecuado. La emoción es una señal, pero no un dato. Cambiar de dirección por entusiasmo te deja sin avanzar en ninguna idea.
• Mantener su declaración y negarse a pensar en cualquier idea nueva, para siempre. — ◐ Parcial. Tiene parte de razón: el foco protege. Pero foco no es ceguera; la declaración se puede ajustar cuando aparece evidencia.
• Anotar la idea nueva en una lista «por revisar», mantener la declaración y compararlas después con problemas que haya observado. — ✔ Adecuado. Protege el foco sin cerrar la puerta. La idea nueva se evaluará con la misma vara que la actual: problemas observados.

Transferencia: ¿Cuál es el problema que más veces has visto repetirse esta semana y quién lo sufre?

Guía recomendada: Cazador de problemas.

Qué lograrás

Valorar con honestidad cómo actúas hoy frente a cada uno de los siete principios del fundador, para ubicar tus fortalezas y los apoyos que necesitarás. No se califica ni compara con nadie.

Lo que necesitas

• Diez minutos tranquilos y un lugar sin interrupciones.
• Recuerdos de situaciones concretas del último año, en el trabajo, la casa o los estudios.
• Disposición a escribir «por averiguar» cuando no tengas evidencia.

Pasos

1. Lee el nombre de cada principio con su definición sencilla del módulo.
2. Recuerda una situación concreta en la que lo aplicaste o lo evitaste y escríbela como hecho.
3. Ponte un puntaje de 1 a 5 que se apoye en esa situación, no en cómo te gustaría ser.
4. Elige tu principio más fuerte y el que más necesitas reforzar, y define una acción pequeña para él.

Ejemplo con Lucía

Lucía repasa los siete principios. En «riesgo» recuerda que dejó pasar un curso de USD 80 porque no sabía si le serviría; se pone 2 y anota ese hecho. En «agilidad» recuerda que organizó en dos días el almuerzo de despedida de un colega; se pone 4. Razona que su puntaje es una percepción y no una medición, así que cada número lleva pegado un hecho que lo sostiene. Resultado: fuerte en resolver problemas (4) y agilidad (4); por reforzar riesgo (2) y equipo (2). Su acción pequeña: pedir a una compañera de confianza su opinión sobre cómo trabaja con otros y anotarla como dato externo. Observa que no concluyó «no sirvo para emprender», sino «necesito apoyos en riesgo y equipo».

Revisa antes de seguir

• Cada puntaje tiene una situación concreta que lo respalda.
• No pusiste todo en 5 ni todo en 1.
• Elegiste un principio por reforzar y una acción pequeña con fecha.
• Marcaste «por averiguar» lo que no sabes de ti.

Error frecuente

Calificarte por cómo quisieras ser. Para detectarlo, pregúntate: ¿puedo nombrar una situación concreta? Si no, ese puntaje es un deseo.

Siguiente paso

Pide a una persona de confianza que valore dos de tus principios y compara su respuesta con la tuya.

Campos de tu plantilla

• Resolver problemas: puntaje (1 a 5) y situación que lo respalda
• Riesgo: puntaje y situación
• Foco: puntaje y situación
• Equipo: puntaje y situación
• Agilidad: puntaje y situación
• Largo plazo: puntaje y situación
• Aprendizaje del fracaso: puntaje y situación
• Mi principio más fuerte
• Principio por reforzar y acción pequeña con fecha

Qué lograrás

Entrenar tu mirada para encontrar problemas: cinco de tu vida cotidiana y cinco que resolvieron empresas conocidas. Te sirve para notar patrones y elegir dónde mirar con más atención.

Lo que necesitas

• Una semana de observación o tus recuerdos de los últimos días.
• Cinco empresas conocidas que uses o admires.
• Un cuaderno o este formulario para anotar sin juzgar.

Pasos

1. Anota cinco problemas cotidianos: algo que te molestó, te costó tiempo o dinero esta semana.
2. Para cada uno escribe quién más lo sufre y cómo se resuelve hoy.
3. Elige cinco empresas conocidas y escribe qué problema resolvieron.
4. Busca el patrón: ¿tiempo, dinero, seguridad, comodidad? Marca el problema que más te llama la atención.

Ejemplo con Lucía

Lucía anota cinco cotidianos: la fila en el banco, buscar estacionamiento, qué desayunar en la oficina, devolver una compra por internet y ayudar a su sobrino con una tarea. Para el desayuno escribe: «lo sufren mis compañeros; hoy compran algo en la esquina o no desayunan». En empresas conocidas anota una aplicación de taxis (moverse con seguridad y sin esperar), una tienda en línea (comprar sin salir) y un banco digital (evitar filas). El patrón: seis de diez problemas tienen que ver con tiempo. El desayuno es el único que observó cinco mañanas seguidas, por eso lo elige: es un hecho que vio, no una idea que imaginó.

Revisa antes de seguir

• Los diez problemas son situaciones concretas, no ideas vagas como «la economía».
• Cada problema tiene un afectado identificado.
• Escribiste cómo se resuelve hoy cada uno.
• Elegiste un problema y puedes explicar por qué.

Error frecuente

Anotar soluciones disfrazadas de problemas, como «falta una aplicación para X». Detéctalo preguntando: ¿quién sufre qué, y cuándo?

Siguiente paso

Elige tu problema favorito y obsérvalo durante tres días, anotando cuántas veces lo ves ocurrir.

Campos de tu plantilla

• Problema cotidiano 1: quién lo sufre y cómo se resuelve hoy
• Problema cotidiano 2
• Problema cotidiano 3
• Problema cotidiano 4
• Problema cotidiano 5
• Empresa conocida 1 y problema que resolvió
• Empresa conocida 2 y problema que resolvió
• Empresa conocida 3 y problema que resolvió
• Empresa conocida 4 y problema que resolvió
• Empresa conocida 5 y problema que resolvió
• Patrón que noto y problema que elijo

Qué lograrás

Escribir una frase breve que una quién eres, a quién quieres ayudar y qué problema quieres atender. Es una dirección de partida que podrás ajustar.

Lo que necesitas

• Resultado de tu autoexamen y del cazador de problemas.
• Una idea de a quién quieres ayudar, aunque sea amplia.
• Tolerancia a un borrador imperfecto.

Pasos

1. Escribe tres cosas que sabes hacer bien o disfrutas hacer.
2. Escribe a qué personas quieres ayudar y qué problema sufren.
3. Junta ambas en una frase con la forma: «Ayudo a [quién] a [lograr o evitar qué]».
4. Léela en voz alta y ajústala hasta que cualquier persona la entienda.

Ejemplo con Lucía

Lucía parte de lo que sabe hacer: organizar, cocinar sencillo, tratar con gente. Escribe a quién quiere ayudar: personas de oficina con poco tiempo. Y el problema: no desayunan bien. Primer borrador: «Quiero ayudar a las personas a comer mejor». Razona que es muy amplio: nadie sabría con quién hablar mañana. Segundo borrador: «Ayudo a personas de oficina con poco tiempo a desayunar bien sin salir de su puesto». Ahora puede imaginar a una persona concreta. Resultado: una declaración que identifica clientes y problema. Anota que es una hipótesis y que la contrastará con conversaciones en el módulo 2. Observa también lo que no dice: no menciona productos ni precios.

Revisa antes de seguir

• Nombra a un grupo de personas concreto.
• Nombra un problema, no una solución.
• Cabe en una sola frase que se lea sin esfuerzo.
• Podrías pensar en alguien a quien mañana le dirías la frase.

Error frecuente

Escribir algo tan amplio que sirva para cualquier negocio. Detéctalo preguntando: ¿con quién hablaría mañana a primera hora?

Siguiente paso

Lee tu frase a una persona de confianza y pregúntale qué entendió, sin explicarle nada más.

Campos de tu plantilla

• Tres cosas que sé hacer bien o disfruto hacer
• A quién quiero ayudar
• Qué problema sufren
• Primer borrador de mi declaración
• Versión ajustada de mi declaración
• Lo que todavía está por averiguar

Tener una idea no es lo mismo que tener una oportunidad. Una oportunidad existe cuando hay personas que sufren un problema, lo suficiente como para buscar una solución, y estarían dispuestas a dar algo a cambio: dinero, tiempo o datos. Este módulo te enseña a revisar eso sin gastar dinero, usando lo que más tienes a mano: la observación y la conversación.

El primer concepto es la hipótesis: una frase que dice «creo que esto pasa» y que puedes comprobar o refutar. «A la gente le encantaría mi producto» no sirve; «los oficinistas de mi zona no desayunan bien por falta de tiempo y pagarían por resolverlo» sí, porque indica quién, qué problema y qué comprobarías. Piensa en la hipótesis como una pregunta bien formulada.

El segundo es la conversación de descubrimiento. No es una venta ni una encuesta de opinión: es una charla corta para entender qué hace la persona hoy con el problema, qué ha intentado y cuánto le cuesta. Importa lo que cuenta de su pasado, no lo que promete que haría. Tres conversaciones ayudan a contrastar la hipótesis, pero no garantizan demanda. Si tu cliente es una empresa, las tres conversaciones deben ser con empresas distintas. Y una entrevista simulada con inteligencia artificial puede ayudarte a ensayar preguntas, pero no cuenta como conversación real.

El tercero son las señales y los trabajos por resolver. Una señal es un comportamiento que apoya o contradice tu hipótesis, como que alguien ya gaste dinero en una solución mala. El trabajo por resolver es lo que la persona intenta lograr cuando «contrata» una solución: no «un desayuno», sino «llegar a mi reunión de las nueve con energía sin perder media hora».

Todo se junta en el mapa de hallazgos, donde ordenas lo que viste, lo que escuchaste y lo que sigue por averiguar. Antes del ejercicio recuerda: tu meta no es que te den la razón, es descubrir qué es cierto.

1. Una oportunidad exige personas con un problema que duele y disposición a dar algo a cambio.
2. Tres conversaciones contrastan tu hipótesis, pero no prueban demanda; en negocios para empresas, deben ser con tres empresas distintas.
3. Una entrevista simulada con IA ensaya preguntas; solo una conversación con una persona de carne y hueso cuenta como hallazgo.

Hipótesis. Afirmación que crees cierta y puedes comprobar o refutar.
Analogía: Es el pronóstico del clima: puede cumplirse o fallar, y lo sabes mirando el cielo.
Aplicación: Te permite saber qué preguntar y qué evidencia buscar.

Oportunidad. Problema sentido por un grupo de personas que estarían dispuestas a dar algo a cambio por resolverlo.
Analogía: Es una puerta con gente haciendo fila, no solo una puerta bonita.
Aplicación: Te dice si vale continuar o si debes ajustar la dirección.

Conversación de descubrimiento. Charla corta para entender qué hace hoy una persona con el problema, sin vender nada.
Analogía: Se parece a una visita al médico: primero se pregunta cómo duele, luego se receta.
Aplicación: Produce hallazgos sobre conductas pasadas, que pesan más que las promesas.

Señal. Comportamiento observado que apoya o contradice tu hipótesis.
Analogía: Es la huella en la arena: dice que alguien pasó.
Aplicación: Te ayuda a separar entusiasmo de interés comprobable.

Trabajo por resolver. Lo que la persona quiere lograr cuando busca una solución.
Analogía: Nadie compra un taladro: compra un hueco en la pared.
Aplicación: Orienta tu propuesta hacia el resultado, no solo hacia el producto.

Lucía y su proyecto Ruta Desayuno, todavía sin ventas.

Tiene su declaración personal del módulo 1 y quiere saber si el desayuno de oficina es una oportunidad.

Dificultad: Teme que sus amigas le digan «me encanta» solo por cariño y salir con una falsa seguridad.

Datos: Escribe la hipótesis: «Las personas que trabajan en oficinas de mi zona no desayunan bien por falta de tiempo y pagarían USD 10 por un desayuno entregado en su puesto». Conversa con tres personas de tres oficinas distintas, que no son amigas. Dos cuentan que compran algo apurado en la esquina y se arrepienten; una desayuna en casa y no le interesa. Dos preguntan «¿cuándo empiezas?».

Decisión: Clasifica lo oído: la compra apurada es una señal de conducta (hecho); «¿cuándo empiezas?» es interés, pero no un compromiso; el desinterés de la tercera persona es una señal contraria que anota sin descartarla. Concluye que hay una señal inicial débil y decide hacer una prueba pequeña de pago antes de invertir.

Aprendizaje: Tres conversaciones contrastan; no garantizan demanda. Lucía no sabe todavía cuántas personas pagarían ni con qué frecuencia. Lo deja como «por averiguar» en su mapa de hallazgos.

Rosa organiza viajes y sospecha que las familias con adultos mayores quieren itinerarios con descanso. Su hipótesis: «Las familias con personas de más de 70 años pagarían por un viaje con pausas planificadas». Habla con tres familias distintas. Dos cuentan que cancelaron un viaje anterior porque agotaba a los abuelos, y una ya pagó por un tour a medida. Rosa define el trabajo por resolver: «viajar en familia sin que mamá se agote». Anota que son tres conversaciones, que contrastan pero no prueban demanda.

Tras tres conversaciones, las tres personas dijeron «me parece una buena idea». ¿Qué conclusión es la más adecuada?

• La demanda quedó confirmada y ya puede invertir en producción. — ✖ Poco adecuado. «Me parece buena» es una opinión. No muestra conducta ni compromiso, y tres personas no son una prueba de demanda.
• Es una señal inicial débil; conviene buscar un compromiso pequeño, como una compra de prueba, y registrar qué hacían antes para resolverlo. — ✔ Adecuado. Separa opinión de conducta. Un compromiso pequeño dice más que un elogio, y lo pasado dice más que lo prometido.
• Descartar la idea, porque tres conversaciones son muy pocas para decidir. — ◐ Parcial. Es verdad que son pocas, pero la respuesta no es descartar: es continuar contrastando con más conversaciones y pruebas pequeñas.

Transferencia: ¿Con qué tres personas, o tres empresas si tu cliente es una organización, podrías conversar esta semana sin venderles nada?

Guía recomendada: Tres conversaciones de descubrimiento.

Qué lograrás

Convertir un problema que observaste en una hipótesis que puedas comprobar o refutar, con su prueba y su criterio para saber si se cumple.

Lo que necesitas

• Tu problema elegido en el cazador.
• Una idea de quién lo sufre.
• Un dato observado, aunque sea pequeño.

Pasos

1. Escribe el problema en una frase con quién, cuándo y qué ocurre.
2. Redacta la hipótesis: «Creo que [quién] tiene [problema] y haría [conducta] para resolverlo».
3. Decide cómo la comprobarás: una conversación, una observación o una compra de prueba.
4. Fija tu criterio: qué verías si la hipótesis se cumple y qué verías si no.

Ejemplo con Lucía

Lucía parte de «mis compañeros desayunan mal». Lo precisa: «las personas de oficinas de mi zona se saltan el desayuno o compran algo apurado, por falta de tiempo». Su hipótesis: «Las personas de oficina de mi zona no desayunan bien por falta de tiempo y pagarían USD 10 por un desayuno entregado en su puesto». La USD 10 es una estimación, no un dato. Prueba: tres conversaciones con personas de oficinas distintas. Criterio: la hipótesis se sostiene si al menos dos de tres cuentan una conducta pasada de saltarse o comprar apurado; se debilita si ninguna lo hace. Observa que no escribió «les va a encantar», porque eso no se puede refutar.

Revisa antes de seguir

• La hipótesis nombra a un grupo concreto y una conducta.
• Se puede comprobar con algo que ocurre fuera de tu cabeza.
• Tiene un criterio de éxito y uno de fracaso, definidos antes de hablar con nadie.
• Marcaste como estimación las cifras que no has comprobado.

Error frecuente

Escribir hipótesis que no se pueden contradecir, como «a la gente le gustará». Detéctalo preguntando: ¿qué tendría que pasar para saber que me equivoqué?

Siguiente paso

Escribe en tu agenda a qué tres personas contactarás para contrastar la hipótesis.

Campos de tu plantilla

• Problema observado (quién, cuándo, qué ocurre)
• Mi hipótesis
• Cifras que estoy suponiendo (estimaciones)
• Cómo la comprobaré
• Criterio si se cumple
• Criterio si no se cumple

Qué lograrás

Preparar y registrar tres conversaciones con personas de carne y hueso para contrastar tu hipótesis. Tres conversaciones contrastan, no garantizan demanda. Si tu cliente es una empresa, las tres deben ser con empresas distintas.

Lo que necesitas

• Tu hipótesis del ejercicio anterior.
• Tres personas (o tres empresas distintas) que no sean amigos cercanos si es posible.
• Un guion de preguntas sobre conductas pasadas.

Pasos

1. Escribe cinco preguntas abiertas sobre la última vez que ocurrió el problema.
2. Conversa sin vender nada; escucha cómo lo resuelven hoy y cuánto les cuesta.
3. Anota inmediatamente hechos, frases útiles y señales a favor o en contra.
4. Aclara que una entrevista simulada con IA no cuenta como conversación: sirve para ensayar, no como hallazgo.

Ejemplo con Lucía

Lucía escribe preguntas: «Cuéntame tu última mañana de trabajo, ¿cómo desayunaste?», «¿qué hiciste la última vez que no tuviste tiempo?», «¿cuánto gastas?», «¿qué te molesta de eso?». Habla con tres personas de tres oficinas distintas (en su registro las llama persona A, B y C, sin nombres). A compra algo apurado y se arrepiente; B se salta el desayuno; C desayuna en casa. A y B preguntan cuándo empezaría; C no muestra interés. Señal a favor: dos conductas pasadas coinciden con la hipótesis. Señal en contra: una persona no sufre el problema. Concluye: hay un contraste inicial; no está confirmado y necesita más pruebas.

Revisa antes de seguir

• Cada conversación es con una persona o empresa distinta.
• Tus preguntas son sobre el pasado, no sobre lo que harían.
• Anotaste también lo que contradice tu hipótesis.
• No cuentas una entrevista con IA como conversación hecha.

Error frecuente

Convertir la conversación en una venta o buscar que te aplaudan. Detéctalo: si hablaste más que escuchaste, fue presentación, no descubrimiento.

Siguiente paso

Programa hoy las tres conversaciones y escribe quién será cada una, con fecha tentativa.

Campos de tu plantilla

• Mis cinco preguntas
• Conversación 1 (persona o empresa, sin datos sensibles): lo que contó
• Conversación 1: señal a favor o en contra
• Conversación 2: lo que contó
• Conversación 2: señal a favor o en contra
• Conversación 3: lo que contó
• Conversación 3: señal a favor o en contra
• Lo que concluyo y lo que sigue por averiguar

Qué lograrás

Ordenar en una sola hoja lo que viste, lo que escuchaste, lo que apoya y contradice tu hipótesis y lo que sigue por averiguar, para decidir si continúas, ajustas o paras.

Lo que necesitas

• Tus notas de observación y conversaciones.
• Tu hipótesis inicial y sus criterios.
• Disposición a aceptar señales en contra.

Pasos

1. Separa lo observado, lo escuchado y lo que supones.
2. Clasifica cada dato como señal a favor, en contra o neutra.
3. Escribe qué sigue por averiguar y cómo lo comprobarías.
4. Decide: continuar, ajustar o parar, y fija la próxima prueba.

Ejemplo con Lucía

Lucía llena su mapa. Observado: cinco mañanas seguidas, varias personas salen a comprar algo apurado. Escuchado: A y B cuentan conductas coincidentes con su hipótesis; C no sufre el problema. Supuestos: que pagarían USD 10 (estimación) y que querrían comprarlo todos los días (hipótesis). A favor: dos conductas pasadas, dos preguntas de «¿cuándo empiezas?». En contra: una persona sin interés y una duda sobre el precio. Por averiguar: frecuencia de compra y disposición real a pagar. Decisión: continuar con ajuste; la próxima prueba es ofrecer un menú y pedir pago adelantado a diez personas. Anota que esa prueba es una acción planificada y todavía no un resultado.

Revisa antes de seguir

• Cada dato está clasificado como hecho, estimación o hipótesis.
• Hay al menos una señal en contra visible.
• La decisión se apoya en los datos del mapa.
• Hay una próxima prueba concreta y barata.

Error frecuente

Escribir solo lo que confirma tu idea. Detéctalo: si el mapa no tiene señales en contra o dudas, falta algo.

Siguiente paso

Define la próxima prueba y anota cuándo la harás y qué resultado la haría exitosa.

Campos de tu plantilla

• Lo que observé (hechos)
• Lo que escuché (hechos y frases)
• Señales a favor
• Señales en contra
• Supuestos y estimaciones
• Por averiguar
• Decisión: continuar, ajustar o parar, y por qué
• Próxima prueba (acción planificada)

Una idea explica qué quieres ofrecer; un modelo de negocio explica cómo esa idea crea valor, llega a las personas y se paga a sí misma. Este módulo pasa de «tengo una buena idea» a «entiendo cómo funcionaría, qué estoy suponiendo y qué puedo comprobar antes de construir nada».

El primer concepto es la propuesta de valor: la razón concreta por la que alguien te elegiría. Debe nombrar a quién ayudas, qué problema resuelves y qué cambia para la persona. Se parece a la etiqueta de un frasco: dice qué contiene y para qué sirve. Una propuesta clara es necesaria, pero no demuestra viabilidad: puede sonar muy bien y aun así no pagarse.

El segundo es el modelo de ingresos: de dónde viene el dinero y cómo se cobra. Puede ser venta por unidad, suscripción, comisión, servicio por hora o una combinación. Elegirlo es decidir cuándo y cuánto paga el cliente, cosa que afecta la caja y la forma de vender.

El tercero es el Business Model Canvas, un mapa de una sola hoja con nueve bloques: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relación con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, aliados clave y estructura de costos. Es como el plano de una casa: no es la casa, pero te muestra si las habitaciones se conectan. Dentro del Canvas, el mapa de aliados y canales aclara con quién te apoyas y por dónde llegas al cliente.

El cuarto concepto es el supuesto: algo que das por cierto sin haberlo comprobado. Todo modelo está lleno de ellos. La tarea consiste en listarlos, ordenarlos por riesgo y diseñar pruebas baratas que no requieran construir, como una preventa, un menú en papel o una conversación con un proveedor. Antes de hacer el ejercicio, ten claro que tu Canvas es una hipótesis completa que vas a refutar o confirmar.

1. La propuesta de valor dice a quién ayudas, qué problema resuelves y qué cambia para esa persona; que sea clara no prueba que sea viable.
2. El Canvas tiene nueve bloques y es un mapa de supuestos, no un plan terminado.
3. Se comprueban los supuestos más riesgosos primero y con pruebas que no requieren construir nada.

Propuesta de valor. Razón concreta por la que un grupo de clientes te elegiría.
Analogía: Es lo que dice la etiqueta del frasco: qué es, para quién y qué logra.
Aplicación: Te sirve para escribir tu oferta en una frase comprobable.

Modelo de ingresos. Forma en que tu negocio recibe dinero: qué se cobra, a quién y cuándo.
Analogía: Es la llave del agua: define cuánta entra, cuándo y por dónde.
Aplicación: Condiciona precio, caja y forma de vender.

Business Model Canvas. Mapa de nueve bloques que resume cómo crea valor y gana dinero un negocio.
Analogía: Es el plano de una casa: aún no es la casa, pero muestra si todo encaja.
Aplicación: Te deja ver huecos y supuestos antes de gastar.

Supuesto. Algo que das por cierto sin haberlo comprobado.
Analogía: Es pisar un puente sin saber si aguanta tu peso.
Aplicación: Listarlos te dice qué probar primero.

Aliado clave. Persona o empresa de la que dependes para operar.
Analogía: Es el vecino que te presta la escalera: sin él, tu proyecto se detiene.
Aplicación: Te obliga a pensar qué pasa si falla.

Lucía y Ruta Desayuno.

Ya tiene una señal inicial débil de interés y quiere ver cómo se sostendría el negocio.

Dificultad: Tiene mucha información suelta y mezcla lo que sabe con lo que cree.

Datos: Propuesta de valor: «Desayuno saludable entregado en tu puesto, antes de las 8:30, para personas de oficina con poco tiempo». Ingresos: venta por desayuno a USD 10. Canvas: clientes (personas de oficinas cercanas), canales (mensajes y recomendación entre compañeros), relación (trato directo), recursos (cocina, cajas térmicas), actividades (preparar y entregar), aliados (un proveedor de insumos), costos (insumos y entrega). Supuestos: pagarán USD 10; la entrega llega a tiempo; ella puede preparar 10 diarios.

Decisión: Ordena los supuestos por riesgo. El más peligroso es que paguen USD 10, porque sin eso no hay ingresos. Diseña una prueba sin construir nada: ofrecer un menú impreso a diez personas y pedir pago anticipado de una semana. Esa prueba es una acción planificada, no un resultado.

Aprendizaje: El Canvas ordena, no valida. Que la propuesta sea clara no demuestra viabilidad. Todavía faltan los números, que verás en el módulo 4, y también la prueba de si ella puede cumplir esa entrega todos los días, algo que revisará en el módulo 5.

Mateo quiere dar talleres de Excel a equipos administrativos. Su propuesta: «Taller de medio día para que tu equipo cierre el mes sin errores de fórmulas». Modelo de ingresos: tarifa por grupo. Supuestos: las empresas pagan por formación breve; un taller basta para notar mejoras. En vez de preparar el curso, pide a una empresa que le deje revisar un archivo real y a dos más que paguen una reserva. La prueba cuesta tiempo, no dinero, y le dice qué supuesto sostiene todo.

Un participante tiene un Canvas completo y una propuesta de valor muy clara. ¿Qué paso sigue mejor?

• Dar el modelo por válido, porque está completo y bien escrito. — ✖ Poco adecuado. Completo no es validado. Un Canvas es un conjunto de supuestos; claridad no demuestra viabilidad.
• Listar los supuestos, elegir el más riesgoso y diseñar una prueba pequeña para comprobarlo antes de construir. — ✔ Adecuado. Ordena el riesgo y baja el costo de aprender. Es el uso correcto del Canvas.
• Rehacer el Canvas hasta que ya no queden dudas. — ◐ Parcial. Pulir ayuda, pero las dudas se resuelven con pruebas fuera del papel, no con más versiones.

Transferencia: ¿Cuál es el supuesto que, si resulta falso, tumbaría todo tu modelo?

Guía recomendada: Comprobar tus supuestos sin construir nada.

Qué lograrás

Escribir en una frase por qué un grupo concreto de clientes te elegiría, qué problema resuelves y qué cambia para ellos. Una propuesta clara no demuestra que sea viable.

Lo que necesitas

• Tu hipótesis y mapa de hallazgos.
• El trabajo por resolver de tu cliente.
• Las alternativas que usa hoy.

Pasos

1. Escribe quién es tu cliente y su trabajo por resolver.
2. Anota la alternativa que usa hoy y su principal defecto.
3. Redacta: «Para [cliente] que [problema], [oferta] te permite [resultado], a diferencia de [alternativa]».
4. Prueba la frase con alguien: ¿entiende qué vendes y para quién?

Ejemplo con Lucía

Lucía escribe el cliente: personas de oficina cercanas, con poco tiempo por la mañana. Trabajo por resolver: «empezar la jornada comiendo bien sin perder media hora». Alternativa: la cafetería de la esquina, que obliga a salir y a hacer fila. Primer borrador: «Vendemos desayunos ricos y saludables», que descarta porque no dice a quién ni por qué es distinto. Segundo: «Para personas de oficina con poco tiempo, Ruta Desayuno entrega un desayuno saludable en tu puesto antes de las 8:30, a diferencia de la cafetería de la esquina, que te hace salir». Resultado: una frase que nombra cliente, resultado y diferencia. Anota que es una hipótesis: falta saber si pagarán USD 10 por esto.

Revisa antes de seguir

• Nombra un cliente concreto.
• Expresa un resultado para la persona, no solo un producto.
• Dice en qué se diferencia de lo que ya usan.
• Marcaste lo que aún no has comprobado.

Error frecuente

Describir el producto en lugar del beneficio. Detéctalo: si podría aplicarse a cualquier competidor, falta diferencia.

Siguiente paso

Léela a dos personas de tu público y pídeles que te la repitan con sus palabras.

Campos de tu plantilla

• Cliente concreto
• Trabajo por resolver
• Alternativa que usa hoy y su defecto
• Mi propuesta de valor en una frase
• Lo que aún no he comprobado

Qué lograrás

Decidir de dónde viene tu dinero, cuánto cobras y cuándo, comparando al menos dos formas posibles de cobrar y su efecto en la caja.

Lo que necesitas

• Tu propuesta de valor.
• Una idea de precio, aunque sea estimada.
• Las costumbres de pago de tu cliente.

Pasos

1. Lista dos o tres formas de cobrar posibles: por unidad, suscripción, comisión, por proyecto.
2. Para cada una anota cuándo recibirías el dinero.
3. Compara ventajas y riesgos, incluida la caja.
4. Elige una para probar y anota qué comprobarías.

Ejemplo con Lucía

Lucía compara dos formas. Opción 1, venta por desayuno a USD 10, pagado al recibirlo: es simple, pero la clientela puede dejar de pedir sin aviso. Opción 2, paquete semanal de 5 desayunos, pagado por adelantado: le da el dinero antes de comprar los insumos, ayuda a la caja y le permite planificar cuántos preparar. Riesgo de la opción 2: algunas personas dudarán de pagar por adelantado a un negocio nuevo. Razona que su primera prueba puede ofrecer ambas y observar cuál eligen. Resultado: modelo de ingresos a probar, con venta por desayuno y paquete semanal. Los precios y la preferencia son hipótesis hasta que alguien pague.

Revisa antes de seguir

• Comparaste al menos dos formas de cobrar.
• Para cada una indicaste cuándo entra el dinero.
• Anotaste ventajas y riesgos.
• Tu elección incluye cómo la probarás.

Error frecuente

Elegir el precio sin pensar en la forma de pago. Detéctalo: si no sabes cuándo recibirás el dinero, no has terminado el modelo.

Siguiente paso

Escribe la oferta que harás a tus primeras diez personas, con forma de pago incluida.

Campos de tu plantilla

• Opción de cobro 1 y cuándo entra el dinero
• Opción de cobro 2 y cuándo entra el dinero
• Ventajas y riesgos de cada una
• Opción que probaré y por qué
• Precio inicial (estimación)
• Qué comprobaré

Qué lograrás

Completar los nueve bloques del Canvas para ver tu negocio completo en una hoja: clientes, propuesta de valor, canales, relación, ingresos, recursos, actividades, aliados y costos.

Lo que necesitas

• Tu propuesta de valor y modelo de ingresos.
• Lo que sabes de costos y recursos, aunque sea aproximado.
• Una hoja o este formulario.

Pasos

1. Empieza por clientes y propuesta de valor, que son el centro.
2. Completa canales y relación con clientes, y luego fuentes de ingresos.
3. Completa recursos clave, actividades clave, aliados clave y estructura de costos.
4. Subraya los supuestos que aún no has comprobado.

Ejemplo con Lucía

Lucía completa los nueve bloques de Ruta Desayuno. Clientes: personas de oficinas cercanas. Propuesta: desayuno saludable en el puesto antes de las 8:30. Canales: mensajes en grupos de oficina y recomendación. Relación: trato directo. Ingresos: venta a USD 10 y paquete semanal. Recursos: cocina compartida, cajas térmicas, hoja de pedidos. Actividades: comprar, preparar y entregar. Aliados: proveedor de insumos y de pan. Costos: insumos, empaque, reparto y cocina. Al terminar subraya tres supuestos: que pagarán USD 10, que la entrega llega a tiempo y que puede preparar 10 diarios. Razona que el Canvas no le dice si el negocio funciona; le dice dónde mirar primero.

Revisa antes de seguir

• Están los nueve bloques completos.
• Los bloques son coherentes entre sí: el canal llega al cliente descrito.
• Los costos reflejan los recursos y actividades.
• Subrayaste al menos tres supuestos por comprobar.

Error frecuente

Llenar bloques con ideas genéricas como «redes sociales». Detéctalo: ¿puedes decir en qué red, para llegar a quién?

Siguiente paso

Elige el bloque con más dudas y define una pregunta para resolverla esta semana.

Campos de tu plantilla

• Segmentos de clientes
• Propuesta de valor
• Canales
• Relación con clientes
• Fuentes de ingresos
• Recursos clave
• Actividades clave
• Aliados clave
• Estructura de costos
• Supuestos subrayados

Qué lograrás

Identificar con quién necesitas trabajar para operar y por dónde llegarás a tus clientes, y qué pasaría si alguno falla.

Lo que necesitas

• Tu Canvas, sobre todo aliados y canales.
• Una lista de lo que no puedes hacer solo.
• Una idea de dónde está tu cliente.

Pasos

1. Lista los aliados que necesitas: proveedores, personas, instituciones.
2. Para cada aliado anota qué aporta y qué pasa si falla.
3. Lista los canales por los que llegarás al cliente y cuál tiene más posibilidades.
4. Escoge un aliado y un canal para probar primero.

Ejemplo con Lucía

Lucía lista aliados: proveedor de insumos (aporta ingredientes frescos; si falla, no hay producto), proveedor de pan (aporta uno de los ingredientes principales; si falla, cambia el menú), una vecina que podría ayudar con la entrega (por confirmar). Canales: mensajes a grupos de oficina, recomendación de compradores y un cartel en el comedor de una oficina. Evalúa: la recomendación es gratuita y llega a personas con confianza; los mensajes a grupos exigen permiso. Elige probar primero la recomendación y el proveedor de pan con un respaldo alternativo. Resultado: dos aliados con plan de respaldo y dos canales ordenados por facilidad. Marca a la vecina como «por averiguar».

Revisa antes de seguir

• Cada aliado tiene lo que aporta y qué pasa si falla.
• Hay al menos un respaldo para el aliado más crítico.
• Los canales llegan a personas concretas de tu lista.
• Hay un aliado y un canal escogidos para empezar.

Error frecuente

Depender de un solo aliado sin pensar en el respaldo. Detéctalo preguntando: ¿qué hago mañana si no contesta?

Siguiente paso

Escribe el primer mensaje que enviarás al aliado más crítico.

Campos de tu plantilla

• Aliado 1: qué aporta y qué pasa si falla
• Aliado 2: qué aporta y qué pasa si falla
• Aliado 3 (o por averiguar)
• Canal 1 y a quién llega
• Canal 2 y a quién llega
• Aliado y canal que probaré primero

Qué lograrás

Convertir tus supuestos más riesgosos en pruebas baratas que no requieren construir producto, local ni tecnología, con un criterio claro de éxito y de fracaso.

Lo que necesitas

• Tu Canvas con supuestos subrayados.
• Un límite de tiempo y de dinero para la prueba.
• Personas dispuestas a responder.

Pasos

1. Lista tus supuestos y ordénalos por riesgo: cuál tumba el modelo si es falso.
2. Elige el primero y diseña una prueba sin construir: menú impreso, preventa, conversación, maqueta.
3. Define antes qué resultado lo confirma y cuál lo refuta.
4. Anota fecha, costo y a quién se lo vas a proponer.

Ejemplo con Lucía

Lucía lista tres supuestos: que pagarán USD 10, que la entrega llega a tiempo, que puede preparar 10 diarios. El primero es el más riesgoso: sin pagos no hay negocio. Diseña la prueba sin construir nada: un menú impreso, una oferta a diez personas y un pago anticipado de una semana. Criterio de éxito: al menos tres de diez aceptan pagar; criterio de fracaso: menos de dos. Costo: la impresión. Plazo: una semana. Anota que es una acción planificada, no un resultado, y que tres de diez es un criterio que ella fijó, no un estándar. Los otros dos supuestos los probará después, con una entrega de práctica para un grupo pequeño.

Revisa antes de seguir

• La prueba no requiere construir nada.
• Los criterios de éxito y fracaso se fijaron antes.
• Hay costo, fecha y personas concretas.
• Es el supuesto más riesgoso, no el más cómodo.

Error frecuente

Elegir una prueba para confirmarte en lugar de probar. Detéctalo: si no existe un resultado que te haría cambiar de idea, no es una prueba.

Siguiente paso

Programa la prueba con día y hora y avísale a las primeras tres personas.

Campos de tu plantilla

• Mis supuestos, del más al menos riesgoso
• Supuesto que probaré primero
• Prueba sin construir nada
• Resultado que lo confirma
• Resultado que lo refuta
• Costo, fecha y personas
• Resultado observado (cuando lo tengas)

Un negocio puede gustarle a todo el mundo y aun así quebrar si los números no cuadran. Este módulo te da el lenguaje mínimo para revisarlos: cuánto cuesta ofrecer algo, cuánto cobrar, cuánto queda y si el dinero llega a tiempo. No necesitas ser contador; necesitas ordenar tus cifras y saber cuáles son hechos, cuáles estimaciones y cuáles todavía están por averiguar.

Empieza por los costos. Los costos fijos se pagan se venda o no, como el alquiler de un local. Los costos variables cambian con cada unidad, como los ingredientes de un plato. El precio no sale solo de sumar costos: debe cubrirlos, pero también reflejar lo que el cliente valora y lo que cobran las alternativas. De la resta entre precio y costo variable sale la contribución: lo que cada unidad aporta para pagar los costos fijos y dejar ganancia.

Con eso calculas el punto de equilibrio: costos fijos divididos entre la contribución por unidad, con unidades y períodos compatibles (si los fijos son mensuales, el resultado son unidades al mes) y redondeando hacia arriba cuando corresponde. Si la contribución no es positiva y hay costos fijos positivos, vender más no produce equilibrio operativo bajo esos supuestos. Y atención: los costos pueden cambiar al aumentar la capacidad, porque crecer a veces exige otro local u otro equipo.

Contribución, utilidad y caja son conceptos distintos. La contribución es lo que aporta cada unidad; la utilidad es lo que queda del período después de todos los costos; la caja es el dinero que de verdad entra y sale en cada fecha. Puedes tener utilidad en el papel y quedarte sin efectivo si compras hoy y cobras en un mes. Por eso existe la proyección a 12 meses y el flujo de caja.

El financiamiento responde a una pregunta concreta: cuánto dinero falta, para qué y cuándo se devuelve. Antes del ejercicio ten presente que tus cifras no necesitan ser perfectas, pero sí estar etiquetadas: lo que sabes, lo que estimas y lo que debes averiguar.

1. Contribución es precio menos costo variable; el equilibrio se calcula dividiendo los costos fijos entre esa contribución.
2. Contribución, utilidad y caja son tres cosas distintas, y puedes tener utilidad sin caja.
3. Si la contribución no es positiva, vender más no te lleva al equilibrio.

Costo fijo. Gasto que pagas por período se venda o no.
Analogía: Es la cuota del gimnasio: la pagas vayas o no.
Aplicación: Se suma en el período y se cubre con contribución.

Costo variable. Gasto que cambia con cada unidad que produces o entregas.
Analogía: Es la gasolina: cuanto más viajas, más gastas.
Aplicación: Se resta al precio para saber qué aporta cada unidad.

Contribución. Precio menos costo variable por unidad.
Analogía: Es la parte de cada moneda que queda disponible para pagar el alquiler.
Aplicación: Con ella calculas el equilibrio y comparas productos.

Punto de equilibrio. Cantidad de unidades en que la contribución total iguala los costos fijos.
Analogía: Es el punto de la balanza en que ambos platos pesan igual.
Aplicación: Te dice cuánto necesitas vender para no perder dinero.

Flujo de caja. Registro de cuándo entra y cuándo sale el dinero.
Analogía: Es el estado del tanque de agua día a día, no el promedio del mes.
Aplicación: Detecta si te quedarás sin efectivo aunque el mes salga con utilidad.

Lucía y Ruta Desayuno, con datos definidos para el caso.

Quiere saber si vender desayunos a USD 10 deja algo o si solo le dará trabajo.

Dificultad: Mezcla lo que gasta en la cocina con lo que gasta en su casa y no sabe cuánto necesita vender.

Datos: Escenario base (estimaciones): precio USD 10. Costo variable USD 6: insumos 4, empaque 1 y reparto 1. Contribución USD 4. Costos fijos mensuales USD 400: cocina compartida 250, comunicaciones 50 y utensilios y limpieza 100.

Decisión: Calcula el equilibrio: 400 ÷ 4 = 100 desayunos al mes. Luego prueba un escenario B: una promoción a USD 6. Con costo variable de USD 6 la contribución sería 0, y con fijos de USD 400, vender 500 o 5.000 desayunos no cubriría nada. Descarta esa promoción. Después revisa la caja: si compra insumos de la semana (25 desayunos × USD 4 = USD 100) el lunes y le pagan el viernes, su caja baja unos días aunque el mes salga con utilidad.

Aprendizaje: El equilibrio es una referencia con estas cifras. Si su capacidad crece, los costos fijos pueden cambiar y habrá que recalcular.

Mauro vende repuestos de bicicleta. Un pedal le cuesta USD 18 y lo vende a USD 30: contribución de USD 12. Sus costos fijos son USD 600 al mes. El equilibrio es 600 ÷ 12 = 50 pedales al mes. Si vendiera 49, quedaría en pérdida; con 50 queda en cero. Si necesita comprar los pedales el día 1 y cobra a 30 días, necesitará financiar el espacio entre ambas fechas, aunque el equilibrio sea alcanzable. Mauro anota las cifras como estimaciones y las revisa cada mes con sus ventas.

Un negocio vende a USD 8 con costo variable de USD 8 y costos fijos de USD 500 al mes. Alguien propone «vender más para llegar al equilibrio». ¿Qué respuesta es más adecuada?

• Tiene razón: con suficiente volumen cualquier negocio llega al equilibrio. — ✖ Poco adecuado. La contribución es 0. Cada unidad vendida no aporta nada a los USD 500 fijos, así que más volumen no los cubre.
• Hay que revisar primero el precio o el costo variable, porque la contribución no es positiva. — ✔ Adecuado. Mientras la contribución sea cero o negativa, no hay cantidad que produzca equilibrio con costos fijos positivos.
• Conviene solo reducir los costos fijos hasta donde se pueda. — ◐ Parcial. Reducir fijos ayuda a perder menos, pero con contribución 0 solo el equilibrio llegaría si los fijos fueran cero.

Transferencia: ¿Qué cifra de tu negocio conoces menos: tu costo variable, tus costos fijos o cuándo te pagan?

Guía recomendada: Estructura de costos.

Qué lograrás

Ordenar todo lo que cuesta ofrecer tu producto o servicio, separando lo que cambia con cada unidad (variable) de lo que pagas por período (fijo).

Lo que necesitas

• Facturas, recibos o estimaciones de lo que gastas.
• Una unidad clara de venta: un desayuno, una hora, un servicio.
• Un período de referencia, por ejemplo un mes.

Pasos

1. Define tu unidad de venta.
2. Lista los costos que aparecen cada vez que vendes una unidad y súmalos: costo variable por unidad.
3. Lista los costos que pagas aunque no vendas y súmalos por mes: costos fijos.
4. Marca con «por averiguar» las cifras que no conozcas y no mezcles gastos personales con los del negocio.

Ejemplo con Lucía

Lucía define su unidad: un desayuno. Costos variables: insumos USD 4, empaque USD 1 y reparto USD 1; total USD 6 por desayuno. Costos fijos mensuales: parte de la cocina compartida USD 250, comunicaciones USD 50 y utensilios y limpieza USD 100; total USD 400. Al principio incluía el transporte personal de su casa a la oficina, pero lo sacó: no es un costo del negocio. Resultado: estructura de costos con costo variable de USD 6 y fijos de USD 400 al mes. Anota que son estimaciones del caso y que el costo del reparto podría cambiar si aumenta la distancia o el número de oficinas.

Revisa antes de seguir

• Cada costo está en una sola categoría: fijo o variable.
• El costo variable está expresado por unidad y los fijos por mes.
• No hay gastos personales mezclados.
• Las cifras desconocidas dicen «por averiguar».

Error frecuente

Olvidar costos pequeños o mezclar tiempo propio y gastos personales. Detéctalo revisando recibos del último mes y preguntando si el gasto existiría sin el negocio.

Siguiente paso

Reúne los recibos de un mes y completa los costos que hoy están como «por averiguar».

Campos de tu plantilla

• Mi unidad de venta
• Costos variables por unidad (lista con cifra)
• Total costo variable por unidad
• Costos fijos por mes (lista con cifra)
• Total costos fijos por mes
• Cifras por averiguar y cómo las obtendré

Qué lograrás

Elegir un precio inicial mirando tres cosas a la vez: lo que te cuesta, lo que cobran las alternativas y lo que el cliente valora. El precio inicial es una hipótesis.

Lo que necesitas

• Tu costo variable por unidad.
• El precio de las alternativas que usa tu cliente.
• Lo que cuentan tus clientes sobre el valor de lo que ofreces.

Pasos

1. Calcula tu precio piso: debajo del costo variable pierdes dinero con cada venta.
2. Anota lo que cobran las alternativas y qué incluyen.
3. Escribe qué valor adicional ofreces y cuánto lo valoran tus clientes.
4. Elige un precio inicial y define cómo lo comprobarás con compras reales.

Ejemplo con Lucía

Lucía tiene un costo variable de USD 6, así que su piso es USD 6: con ese precio la contribución sería cero. La cafetería de la esquina cobra entre USD 4 y USD 6 por un desayuno (dato definido para el caso), pero obliga a salir y hacer fila. Sus clientes valoran el tiempo ahorrado: una persona dijo que le parecía caro; dos preguntaron cuándo empezaba. Razona que si cobra USD 7 no cubre sus costos fijos con facilidad, y que USD 10 deja USD 4 de contribución. Resultado: precio inicial de USD 10 como hipótesis, a probar frente a un paquete semanal. Anota que el precio no depende solo del costo: depende de cuánto valora la gente el resultado.

Revisa antes de seguir

• El precio es mayor que el costo variable.
• Comparaste con las alternativas reales de tu cliente.
• Explicaste qué valor justifica la diferencia.
• Definiste una prueba para confirmar el precio.

Error frecuente

Poner el precio mirando solo la competencia o solo tu costo. Detéctalo: si no puedes explicar qué valor adicional ofreces, el precio no tiene sustento.

Siguiente paso

Ofrece tu precio a cinco personas y anota cuántas aceptan, dudan o lo rechazan.

Campos de tu plantilla

• Mi costo variable por unidad (precio piso)
• Alternativas del cliente y sus precios
• Valor que ofrezco y cómo lo percibe el cliente
• Precio inicial (hipótesis)
• Cómo lo comprobaré
• Resultado observado (cuando lo tengas)

Qué lograrás

Estimar mes a mes durante un año cuántas unidades venderías, cuánto ingresarías, cuánto gastarías y qué quedaría, distinguiendo resultado y caja.

Lo que necesitas

• Precio, costo variable y costos fijos.
• Tu capacidad máxima por mes.
• Una estimación prudente de crecimiento, con su razón.

Pasos

1. Estima las unidades de los primeros tres meses y explica por qué.
2. Calcula ingresos, costos variables, contribución y resultado de cada mes.
3. Marca el mes en que llegas a tu capacidad y qué decidirás entonces.
4. Revisa la caja: cuándo pagas y cuándo cobras.

Ejemplo con Lucía

Lucía proyecta con estimaciones. Mes 1: 100 desayunos; contribución 100 × 4 = 400, menos fijos 400, resultado 0. Mes 2: 150; contribución 600, resultado 200. Mes 3: 200 (capacidad de 10 diarios por 20 días); contribución 800, resultado 400. Razona que desde el mes 4 no puede vender más con el equipo actual, así que mantiene 200 hasta decidir ampliar capacidad, lo que probablemente aumente sus costos fijos y haya que recalcular. En caja, anota que compra insumos al inicio de cada semana y cobra el viernes, por lo que su efectivo baja unos días. Resultado: proyección estimada, con tres meses detallados, capacidad como límite y revisión de costos al crecer.

Revisa antes de seguir

• Cada mes tiene unidades, ingresos, costos y resultado.
• Respetas tu capacidad máxima.
• Explicas por qué crecen las ventas.
• Incluyes una nota de caja distinta del resultado.

Error frecuente

Proyectar un crecimiento sin razón o sin capacidad para atenderlo. Detéctalo preguntando: ¿qué acción concreta produce cada aumento y quién lo atiende?

Siguiente paso

Marca en tu proyección el mes en que tendrías que decidir sobre capacidad y escribe qué información necesitas para decidir.

Campos de tu plantilla

• Mes 1: unidades, ingresos, resultado
• Mes 2: unidades, ingresos, resultado
• Mes 3: unidades, ingresos, resultado
• Meses 4 a 12: supuestos y capacidad
• Nota de caja: cuándo pago y cuándo cobro
• Decisión pendiente sobre capacidad

Qué lograrás

Calcular cuánto aporta cada unidad que vendes y cuántas necesitas vender en el período para cubrir tus costos fijos.

Lo que necesitas

• Precio, costo variable por unidad y costos fijos del mismo período.
• Una calculadora.
• Atención a que unidades y períodos sean compatibles.

Pasos

1. Calcula la contribución: precio menos costo variable por unidad.
2. Divide los costos fijos entre la contribución para obtener las unidades de equilibrio.
3. Redondea hacia arriba si el resultado tiene decimales.
4. Revisa un escenario B: ¿qué pasa si bajas el precio o cambian los costos?

Ejemplo con Lucía

Lucía calcula: precio USD 10, costo variable USD 6, contribución USD 4. Costos fijos mensuales USD 400. Equilibrio: 400 ÷ 4 = 100 desayunos al mes. Escenario B: si sus costos fijos subieran a USD 450 por pagar ayuda en la cocina, el equilibrio sería 450 ÷ 4 = 112,5; como no puede vender medio desayuno, redondea hacia arriba a 113. Escenario C: si bajara el precio a USD 6, la contribución sería 0 y, con costos fijos positivos, vender más no produciría equilibrio. Descarta el escenario C. Resultado: equilibrio de 100 en el escenario base y 113 en el B. Anota que son cifras simplificadas que no incluyen impuestos, tiempo propio ni otras partidas.

Revisa antes de seguir

• Las unidades y el período coinciden: fijos mensuales con unidades mensuales.
• Redondeaste hacia arriba cuando el resultado tenía decimales.
• Probaste al menos un escenario distinto.
• Anotaste lo que tu cálculo no incluye.

Error frecuente

Mezclar costos fijos mensuales con unidades semanales o anuales. Detéctalo escribiendo las unidades junto a cada número.

Siguiente paso

Calcula cuántas unidades por día equivale tu equilibrio y compáralo con tu capacidad diaria.

Campos de tu plantilla

• Precio
• Costo variable por unidad
• Contribución por unidad (precio menos costo variable)
• Costos fijos del período
• Unidades de equilibrio (con redondeo)
• Escenario B y su resultado
• Lo que mi cálculo no incluye

Tener un buen producto no basta si nadie entiende por qué debería elegirte. Este módulo trabaja la respuesta a esa pregunta en cuatro piezas que deben encajar entre sí: lo que prometes, el lugar que ocupas frente a otras opciones, lo que dices y por dónde lo dices.

La promesa de marca es el compromiso que asumes con el cliente y estás en condiciones de cumplir. Funciona como una promesa entre personas: si la haces y fallas, se pierde la confianza. Para saber si puedes sostenerla, aplica la prueba del mal día: ¿qué pasa si el equipo está incompleto, si un proveedor falla o si llega mucha más demanda de la que esperabas?

El posicionamiento es el lugar que tu oferta ocupa en la cabeza del cliente frente a las alternativas. Para que funcione necesita tres condiciones: verdad (puedes demostrarlo), relevancia (le importa a tu cliente) y distinción (se nota la diferencia). Si falta una, el posicionamiento cojea: una diferencia verdadera pero irrelevante no vende, y una relevante pero falsa se descubre pronto.

El mensaje es cómo explicas lo anterior en pocas palabras, con el lenguaje de tu cliente. Los canales de comunicación son los lugares por donde ese mensaje llega: conversaciones, mensajes, redes, carteles, recomendaciones. Los canales de comunicación y la ruta comercial del módulo 6 cumplen funciones conectadas pero distintas: unos dan a conocer y otros llevan a la compra.

Todo termina en un plan de mercadeo a 90 días: pocas acciones, medibles y alineadas. Antes del ejercicio recuerda que promesa, posicionamiento y mensaje deben contar la misma historia. Si una dice «rápido» y otra «artesanal y sin prisa», el cliente no sabrá qué esperar.

1. La promesa es lo que te comprometes a cumplir, incluso en un mal día.
2. El posicionamiento necesita verdad, relevancia y distinción.
3. Promesa, posicionamiento y mensaje deben contar la misma historia, y el canal es por donde la cuentas.

Promesa de marca. Compromiso que asumes con el cliente y puedes cumplir.
Analogía: Es dar tu palabra en una cita: si no llegas, pierdes confianza.
Aplicación: Define qué debes poder sostener todos los días.

Posicionamiento. Lugar que ocupa tu oferta en la mente del cliente frente a las alternativas.
Analogía: Es el asiento que te asignan en la mesa de una cena de varios invitados.
Aplicación: Te ayuda a elegir qué destacar y qué callar.

Mensaje. Explicación breve de lo que ofreces, en el lenguaje del cliente.
Analogía: Es el titular de un periódico: debe decir lo esencial en una mirada.
Aplicación: Se usa en conversaciones, mensajes y piezas gráficas.

Canal de comunicación. Medio por el que tu mensaje llega al cliente.
Analogía: Es el altavoz por donde se escucha tu voz.
Aplicación: Se elige según dónde está tu cliente y qué puedes sostener.

Prueba del mal día. Revisión de si tu promesa se cumple con equipo incompleto, proveedor fallido o alta demanda.
Analogía: Es manejar con lluvia: si el carro aguanta ese día, aguanta todos.
Aplicación: Evita prometer lo que solo cumples en días perfectos.

Lucía y Ruta Desayuno.

Ya conoce sus números base y debe decidir qué promete a sus clientes.

Dificultad: Quiere prometer «rapidez, salud, precio bajo y atención personalizada», todo a la vez.

Datos: Capacidad planificada: 10 desayunos al día. Alternativas de sus clientes: la cafetería de la esquina y llevar algo de casa. Entrega estimada: antes de las 8:30.

Decisión: Elige una promesa: «Tu desayuno llega a tu puesto antes de las 8:30». Aplica la prueba del mal día. Equipo incompleto: pide a una vecina que pueda ayudar (por averiguar). Proveedor fallido: busca un segundo proveedor de pan. Alta demanda: limita a 10 diarios con lista de espera. Posicionamiento: verdad (puede entregar a esa hora), relevancia (sus clientes tienen poco tiempo) y distinción (la cafetería exige salir del puesto). Mensaje: «Desayuna sin salir de tu puesto». Canal: mensajes en grupos de oficina y recomendación entre compañeros.

Aprendizaje: La promesa es coherente con el mensaje y con la capacidad. Elegir una sola promesa deja fuera «precio bajo», y eso es una decisión, no un olvido. Además, la prueba del mal día la obligó a dejar anotado qué hará cuando no pueda cumplir, y eso también forma parte de su promesa.

Teresa repara electrodomésticos. Prometía «atención en dos horas», pero con una sola técnica no podía cumplir si dos clientes llamaban a la vez. Hizo la prueba del mal día y ajustó: «Visita el mismo día si llamas antes del mediodía». Su posicionamiento: verdad (su agenda lo permite), relevancia (los clientes quieren la nevera funcionando hoy) y distinción (la competencia da cita para la semana siguiente). Su canal principal es la recomendación de clientes anteriores, porque sus clientes confían en lo que dicen otros vecinos del barrio. Cada semana anota cuántas llamadas llegaron por ese camino.

Una tienda promete «entrega en 30 minutos garantizados», pero solo tiene una persona que atiende y reparte. ¿Qué es lo más adecuado?

• Mantener la promesa, porque es lo que más impacta en el cliente. — ✖ Poco adecuado. Impacta, pero no se sostiene en un mal día. Una promesa rota daña más la confianza que una promesa más modesta cumplida.
• Aplicar la prueba del mal día y ajustar la promesa a lo que se cumple incluso con equipo incompleto o mucha demanda. — ✔ Adecuado. Cuida la verdad del posicionamiento y evita incumplir justo cuando el cliente más lo nota.
• Quitar la promesa de tiempo y hablar solo de calidad. — ◐ Parcial. Evita el riesgo, pero pierde distinción si el tiempo es lo que el cliente valora. Mejor ajustar que quitar.

Transferencia: ¿Qué promesa podrías cumplir incluso en tu peor día de trabajo?

Guía recomendada: Tu promesa de marca.

Qué lograrás

Definir lo que te comprometes a cumplir con tus clientes y comprobar con la prueba del mal día si podrás sostenerlo.

Lo que necesitas

• Tu propuesta de valor.
• Tu capacidad real de operación.
• Conocimiento de lo que valora tu cliente.

Pasos

1. Escribe lo que más valora tu cliente en una palabra o frase.
2. Redacta una promesa breve que puedas cumplir, medible si es posible.
3. Aplica la prueba del mal día: equipo incompleto, proveedor fallido y alta demanda.
4. Ajusta la promesa hasta que resista los tres casos.

Ejemplo con Lucía

Lucía quería prometer «rápido, saludable, barato y personalizado». Lo que más valoran sus clientes es el tiempo. Primera promesa: «Tu desayuno llega antes de las 8:30». Prueba del mal día. Equipo incompleto: si ella se enferma, una vecina podría ayudar (por averiguar); si no, avisa antes de las 8:00. Proveedor fallido: tiene un segundo proveedor de pan en evaluación. Alta demanda: limita a 10 desayunos diarios, con lista de espera. Resultado: promesa ajustada, «Tu desayuno llega a tu puesto antes de las 8:30, o te avisamos antes de las 8:00». Razona que prometer «barato» habría contradicho su precio de USD 10, así que lo deja fuera.

Revisa antes de seguir

• La promesa es concreta y verificable.
• Resiste los tres casos del mal día.
• Es coherente con tu precio y tu capacidad.
• Expresa una sola idea principal.

Error frecuente

Prometer todo a la vez. Detéctalo contando: si tu promesa tiene más de una idea principal, el cliente no sabrá cuál esperar.

Siguiente paso

Escribe qué harás exactamente el primer día que no puedas cumplir tu promesa.

Campos de tu plantilla

• Lo que más valora mi cliente
• Mi promesa
• Prueba del mal día: si mi equipo está incompleto
• Prueba del mal día: si falla un proveedor
• Prueba del mal día: si hay mucha más demanda
• Promesa ajustada

Qué lograrás

Definir el lugar que quieres ocupar en la mente de tu cliente frente a otras opciones, verificando que sea verdadero, relevante y distinto.

Lo que necesitas

• Tu promesa de marca.
• Las alternativas de tu cliente.
• Evidencia de lo que puedes demostrar.

Pasos

1. Lista las alternativas que tu cliente considera hoy.
2. Escribe en qué quieres destacar frente a ellas.
3. Verifica verdad (¿lo puedo demostrar?), relevancia (¿le importa?) y distinción (¿se nota la diferencia?).
4. Redacta tu posicionamiento en una frase.

Ejemplo con Lucía

Lucía lista alternativas: la cafetería de la esquina y llevar algo de casa. Quiere destacar por entrega puntual en el puesto. Verdad: puede demostrarlo con su capacidad y horarios. Relevancia: sus conversaciones indican que el tiempo importa. Distinción: la cafetería exige salir; llevar de casa exige preparar. También probó con «orgánico» y lo descartó: no puede demostrarlo hoy. Posicionamiento: «Para personas de oficina con poco tiempo, el desayuno que llega a tu puesto con horario fijo». Resultado: una frase que pasa las tres pruebas, y una lista corta de atributos que dejó para más adelante. Observa que «saludable» queda como atributo secundario, pues no la diferencia de una buena cafetería.

Revisa antes de seguir

• Cada afirmación se puede demostrar.
• Responde a algo que le importa a tu cliente.
• Se nota la diferencia frente a las alternativas.
• Es coherente con tu promesa.

Error frecuente

Elegir un atributo que no puedes demostrar o que no importa. Detéctalo aplicando las tres pruebas, una por una.

Siguiente paso

Pregunta a tres clientes qué te diferencia de la alternativa que usaban y compara con tu frase.

Campos de tu plantilla

• Alternativas de mi cliente
• En qué quiero destacar
• Prueba de verdad
• Prueba de relevancia
• Prueba de distinción
• Mi posicionamiento en una frase

Qué lograrás

Convertir tu promesa y tu posicionamiento en un mensaje corto, en el lenguaje de tu cliente, que cuente la misma historia en distintas situaciones.

En el material original esta guía y la siguiente aparecen rotuladas como actividad 3. Se conserva esa numeración tal cual, sin corrección propia.

Lo que necesitas

• Tu promesa y tu posicionamiento.
• Frases con las que tus clientes describen el problema.
• Una situación concreta donde usarás el mensaje.

Pasos

1. Anota las palabras que usan tus clientes para hablar del problema.
2. Redacta un mensaje principal en una línea.
3. Escribe una versión de cuatro líneas para un mensaje o cartel.
4. Comprueba que las dos versiones coinciden con la promesa y el posicionamiento.

Ejemplo con Lucía

Lucía anota las palabras de sus compañeros: «no me da tiempo», «salgo corriendo», «me arrepiento». Mensaje principal: «Desayuna sin salir de tu puesto». Versión larga: «¿No te da tiempo de desayunar? Ruta Desayuno llega a tu puesto antes de las 8:30. Escríbeme y pruebas una semana». Revisa coherencia: la promesa habla de horario, el posicionamiento de tiempo y el mensaje de no salir; las tres historias coinciden. Descarta «los mejores desayunos de la ciudad»: no puede demostrarlo. Resultado: dos versiones de mensaje con lenguaje del cliente. Observa que la invitación a probar una semana pertenece a la ruta de ventas, no al mensaje.

Revisa antes de seguir

• Usa palabras de tu cliente, no jerga.
• Cabe en una línea y se entiende solo.
• Coincide con tu promesa y posicionamiento.
• No afirma nada que no puedas demostrar.

Error frecuente

Escribir un mensaje bonito pero incoherente con la promesa. Detéctalo comparando los tres textos lado a lado.

Siguiente paso

Muestra tu mensaje a dos personas durante cinco segundos y pídeles que digan qué entendieron.

Campos de tu plantilla

• Palabras con las que mi cliente describe el problema
• Mensaje principal en una línea
• Versión larga para un mensaje o cartel
• Revisión de coherencia con promesa y posicionamiento

Qué lograrás

Decidir por qué canales de comunicación llegará tu mensaje a tus clientes y qué función cumple cada uno. No es lo mismo que la ruta comercial del módulo 6, aunque estén conectados.

Esta guía también aparece rotulada como actividad 3 en el material original. Se conserva la duplicación sin inventar una corrección oficial.

Lo que necesitas

• Tu mensaje.
• Dónde pasa tiempo tu cliente.
• El tiempo y dinero que puedes dedicar.

Pasos

1. Lista los lugares y medios donde tu cliente podría escuchar tu mensaje.
2. Para cada canal anota quién lo ve, cuánto cuesta y qué esfuerzo exige.
3. Elige uno o dos canales para empezar.
4. Define qué señal te dirá si el canal funciona.

Ejemplo con Lucía

Lucía lista canales: grupos de mensajes de oficina, recomendación entre compañeros y un cartel en el comedor. Evalúa: los grupos llegan a muchos, pero requiere permiso de los administradores; la recomendación llega a pocos pero con confianza y sin costo; el cartel cuesta una impresión. Elige la recomendación y el cartel. Señal de que funcionan: que al menos tres personas nuevas pregunten cómo comprar en una semana. Aclara que estos canales dan a conocer el mensaje, mientras que la conversación y el pago pertenecen a su ruta comercial. Resultado: dos canales con costo, esfuerzo y señal definidos. La señal es un criterio que ella fijó, no un estándar.

Revisa antes de seguir

• Los canales llegan a donde está tu cliente.
• Cada canal tiene costo, esfuerzo y señal de éxito.
• Elegiste pocos canales y puedes sostenerlos.
• Distingues canal de comunicación de ruta comercial.

Error frecuente

Querer estar en todos los canales. Detéctalo preguntando: ¿puedo atender este canal cada semana sin descuidar el negocio?

Siguiente paso

Publica o entrega tu mensaje en el primer canal elegido y registra quién responde.

Campos de tu plantilla

• Canales posibles
• Costo y esfuerzo de cada canal
• Canales que probaré primero
• Señal de que funcionan
• Diferencia entre mi canal y mi ruta comercial

Qué lograrás

Convertir promesa, posicionamiento, mensaje y canales en un plan corto de acciones medibles durante tres meses.

Lo que necesitas

• Tus cuatro actividades anteriores.
• Tu tiempo disponible por semana.
• Un presupuesto máximo, aunque sea cero.

Pasos

1. Define el objetivo de los 90 días en una frase con una cifra.
2. Escoge hasta tres acciones para cada mes, vinculadas a tus canales.
3. Asigna fechas y una persona responsable a cada una.
4. Fija revisiones en los días 30, 60 y 90 con señales claras.

Ejemplo con Lucía

Lucía fija el objetivo: llegar a 200 desayunos pagados en el tercer mes. Mes 1: entregar el cartel en el comedor, pedir a los compradores una recomendación y presentar su mensaje a dos oficinas nuevas. Mes 2: probar un paquete semanal, pedir testimonios escritos con permiso de los clientes y revisar la puntualidad. Mes 3: sostener las entregas, abrir una lista de espera y revisar costos al crecer. Presupuesto: impresiones menores. Revisiones en los días 30, 60 y 90, con la señal «dos oficinas nuevas aceptan probar». Resultado: un plan con tres acciones por mes, fechas y señales. Anota que las acciones son planificadas y que ninguna es un resultado todavía.

Revisa antes de seguir

• El objetivo tiene una cifra y un plazo.
• Hay como máximo tres acciones por mes.
• Cada acción tiene fecha y responsable.
• Existen revisiones los días 30, 60 y 90.

Error frecuente

Llenar el plan de acciones sin foco. Detéctalo contando: más de tres por mes suele terminar en ninguna.

Siguiente paso

Pon en tu agenda la fecha de tu primera acción y la revisión del día 30.

Campos de tu plantilla

• Objetivo de los 90 días
• Mes 1: hasta tres acciones, fecha y responsable
• Mes 2: hasta tres acciones, fecha y responsable
• Mes 3: hasta tres acciones, fecha y responsable
• Señales para las revisiones
• Presupuesto máximo

Una buena propuesta no se vende sola. Este módulo trata de cómo llegar hasta quien puede comprar, qué decirle cuando conversas y cómo llevar la cuenta de lo que avanza. La idea es pasar de «tengo algo para ofrecer» a «sé a quién se lo voy a ofrecer esta semana».

El primer concepto es la ruta al mercado: el camino por el que tu oferta llega al cliente. Puede ser venta directa, recomendación, un canal digital, un distribuidor o una combinación. Elegirla es decidir cuánto esfuerzo humano pondrás en cada venta. No debe confundirse con el canal de comunicación del módulo 5: el canal de comunicación da a conocer tu mensaje; la ruta comercial lleva a la persona hasta el pago. Se conectan, pero cumplen funciones distintas.

El segundo concepto es la conversación de venta. Se parece a una consulta: primero escuchas para entender el problema, luego presentas tu solución en relación con ese problema, resuelves las dudas y propones un siguiente paso claro. Las dudas se llaman objeciones y no son un rechazo: suelen indicar qué información le falta a la persona.

El tercer concepto son los prospectos y el embudo. Un prospecto es una persona o empresa que podría comprar. El embudo es la secuencia de etapas por las que pasa: identificada, contactada, interesada, con propuesta, compradora, con pago recibido. Un prospecto no equivale a una venta, y una venta no equivale a un pago recibido. Por eso conviene contar cada etapa por separado.

Todo se ejercita en un sprint de ventas de 30 días: una meta, una lista, acciones diarias y una revisión. Antes de hacer los ejercicios comprende que vender no es insistir, es acompañar una decisión con claridad. Y que lo que no se registra, no se puede mejorar.

1. La ruta al mercado es el camino hasta la compra; el canal de comunicación es el altavoz del mensaje.
2. Una conversación de venta escucha, conecta, aclara dudas y propone un siguiente paso.
3. Un prospecto no es una venta, y una venta no es un pago recibido: se cuentan por separado.

Ruta al mercado. Camino por el que tu oferta llega a quien compra.
Analogía: Es la carretera entre tu cocina y la mesa del cliente.
Aplicación: Te ayuda a elegir si vendes directo, por recomendación o con aliados.

Prospecto. Persona o empresa que podría comprar y todavía no compró.
Analogía: Es quien se acerca a la vitrina: aún no entra.
Aplicación: Se registra para hacer seguimiento y no perder contactos.

Embudo de ventas. Secuencia de etapas desde que conoces a alguien hasta que te paga.
Analogía: Es un colador por etapas: muchos entran, pocos llegan al final.
Aplicación: Muestra en qué etapa se caen más personas.

Objeción. Duda o resistencia que expresa quien está evaluando comprar.
Analogía: Es el «¿y si…?» antes de firmar.
Aplicación: Indica qué información o garantía falta.

Cierre. Momento en que la persona acepta un siguiente paso claro, como pagar.
Analogía: Es cerrar la maleta: todo lo anterior queda guardado en una decisión.
Aplicación: Se confirma con acuerdo y pago, no con un «me interesa».

Lucía y Ruta Desayuno.

Ya tiene su promesa y quiere vender durante un mes, sin avisos grandes ni gasto en publicidad.

Dificultad: Confunde «me interesa» con «ya me compró» y no lleva un registro ordenado.

Datos: Ruta: venta directa, con recomendación entre compañeros de tres oficinas. Meta del sprint (acción planificada): contactar a 20 prospectos y lograr 10 compradores. Resultado observado en el caso: 20 contactados, 12 interesados, 10 compradores y 120 desayunos pagados al cierre del mes.

Decisión: Prepara una conversación de cuatro momentos: preguntar cómo desayuna hoy, presentar su promesa, resolver dudas (la principal: «¿y si llega frío?») y proponer pagar una semana por adelantado. Registra cada prospecto con su etapa. Al cierre cuenta por separado: 12 interesados no son 10 compradores, y 10 compradores no son 120 desayunos hasta que estén pagados.

Aprendizaje: El embudo muestra que se caen dos personas entre el interés y la compra, algo que investigar. Diez compradores es un resultado de un mes y de tres oficinas; no demuestra que el mercado total responda igual. Tampoco indica que esos compradores seguirán pidiendo, algo que revisará en el plan de 90 días.

Iván ofrece diagnósticos de procesos a pequeñas empresas. Su ruta es la recomendación de clientes anteriores. En el sprint registra 15 prospectos; 6 aceptan una reunión, 3 piden propuesta y 1 firma. Iván separa las cifras: reunión no es propuesta, y propuesta no es contrato firmado. Su objeción más frecuente es «no tenemos tiempo ahora»; la responde proponiendo una primera sesión de una hora, sin compromiso mayor. Al final del sprint revisa en qué etapa se cayeron más personas y ajusta su conversación con esa información.

Una persona tiene 40 contactos en su lista y dice «ya vendí 40». ¿Qué respuesta es la más adecuada?

• Es correcto: cada contacto es una venta potencial y por tanto una venta. — ✖ Poco adecuado. Un contacto es un prospecto. Falta la compra y falta el pago recibido.
• Hay que registrar por separado cuántos son prospectos, cuántos están interesados, cuántos compraron y cuántos pagaron. — ✔ Adecuado. El embudo por etapas permite detectar dónde se caen las personas y qué mejorar.
• Se deben contar solo los que pagaron, y no registrar los demás. — ◐ Parcial. Contar pagos es indispensable, pero ignorar las etapas previas impide entender por qué se caen los otros.

Transferencia: ¿A quiénes contactarías esta semana y cuál sería el siguiente paso concreto que les propondrías?

Guía recomendada: Tus prospectos y tu embudo.

Qué lograrás

Elegir el camino por el que tu oferta llegará a quien compra y decidir cuánto esfuerzo humano pondrás en cada venta.

Lo que necesitas

• Tu cliente y dónde se encuentra.
• Tu tiempo y dinero disponibles.
• Tus canales de comunicación del módulo 5.

Pasos

1. Lista rutas posibles: venta directa, recomendación, canal digital, distribuidores, alianzas.
2. Evalúa cada una por alcance, costo, control sobre la experiencia y esfuerzo.
3. Elige una principal y una de apoyo.
4. Define cómo pasará una persona del primer contacto al pago.

Ejemplo con Lucía

Lucía evalúa tres rutas. Venta directa en oficinas: alcance bajo, costo casi nulo, control alto. Recomendación entre compañeros: alcance medio, costo nulo, control medio. Tienda en línea: alcance alto, costo mayor, y exige un proceso de pago que todavía no tiene. Elige la venta directa como ruta principal y la recomendación como apoyo. Define el camino: conversación breve, prueba de una semana prepagada, entrega y cobro semanal. Aclara que el cartel del módulo 5 es canal de comunicación: da a conocer; la ruta comercial es lo que lleva a la persona hasta el pago. Resultado: una ruta principal con camino definido hasta el pago.

Revisa antes de seguir

• La ruta es viable con tu tiempo y dinero actuales.
• Describe cada paso hasta el pago.
• Distingue canal de comunicación y ruta comercial.
• Incluye una ruta de apoyo.

Error frecuente

Elegir la ruta más vistosa y no la que puedes sostener. Detéctalo preguntando: ¿podría ejecutarla esta semana con lo que tengo?

Siguiente paso

Escribe el primer paso de tu ruta y quién lo haría hoy.

Campos de tu plantilla

• Rutas posibles
• Evaluación: alcance, costo, control y esfuerzo
• Ruta principal y de apoyo
• Camino del primer contacto al pago
• Diferencia con mi canal de comunicación

Qué lograrás

Preparar una conversación de cuatro momentos que escuche primero, conecte tu solución con el problema, resuelva dudas y proponga un siguiente paso concreto.

Lo que necesitas

• Tu propuesta de valor y tu precio.
• Las dudas más frecuentes de tus clientes.
• Un siguiente paso simple que puedas ofrecer.

Pasos

1. Escribe dos preguntas para entender cómo resuelve hoy la persona su problema.
2. Escribe cómo conectarás tu oferta con lo que contó, en dos frases.
3. Lista tres objeciones probables y tu respuesta a cada una.
4. Define el siguiente paso, por ejemplo pagar una semana por adelantado.

Ejemplo con Lucía

Lucía prepara cuatro momentos. Uno: «¿Cómo sueles desayunar en días de mucho trabajo?». Dos: «Si no te da tiempo, te llevo el desayuno a tu puesto antes de las 8:30; pagas USD 10». Tres: objeciones. «Es caro»: lo compara con el tiempo de salir y hacer fila, sin presionar. «¿Y si llega frío?»: lo explica con las cajas térmicas que aún está comprando. «No sé si me gustará»: ofrece probar una semana. Cuatro: propone pagar una semana por adelantado. Resultado: un guion de conversación. Anota que no promete nada que no pueda cumplir, y que la objeción de las cajas térmicas es un punto por mejorar antes de vender más.

Revisa antes de seguir

• Empiezas escuchando, no presentando.
• Tus respuestas a objeciones son ciertas.
• Terminas con un siguiente paso claro.
• El guion se puede decir en pocos minutos.

Error frecuente

Convertir la conversación en un monólogo. Detéctalo midiendo: ¿quién habló más en tu ensayo?

Siguiente paso

Ensaya con una persona de confianza y pídele que ponga tres objeciones.

Campos de tu plantilla

• Preguntas para entender
• Cómo conecto mi oferta con lo que me contó
• Objeción 1 y mi respuesta
• Objeción 2 y mi respuesta
• Objeción 3 y mi respuesta
• Siguiente paso que propongo

Qué lograrás

Registrar a cada persona o empresa que podría comprar y su etapa, para contar por separado prospectos, interesados, compradores y pagos recibidos.

Lo que necesitas

• Una lista de personas o empresas a contactar.
• Etapas definidas: contactado, interesado, compra acordada, pago recibido.
• Una hoja o este formulario para registrar.

Pasos

1. Escribe tu lista de prospectos con un identificador (no datos sensibles).
2. Define tus etapas con claridad: qué significa cada una.
3. Anota la etapa de cada prospecto y la fecha del último contacto.
4. Cuenta cuántos hay en cada etapa y cuántas se caen entre una y otra.

Ejemplo con Lucía

Lucía crea una hoja con 20 prospectos de tres oficinas, identificados como P1 a P20. Define las etapas: contactado, interesado (pidió más información o quiso probar), compra acordada y pago recibido. Al cierre del sprint cuenta: 20 contactados, 12 interesados, 10 compradores y 120 desayunos pagados, es decir USD 1.200 cobrados. Observa que se cayeron 8 entre contactado e interesado y 2 entre interesado y comprador. No cuenta como ventas a los 12 interesados, y no cuenta como ingreso lo que aún no se pagó. Resultado: un embudo donde cada cifra tiene su etapa. Anota que esos números son del caso modelo y no representan a un mercado general.

Revisa antes de seguir

• Cada etapa tiene una definición clara.
• No cuentas interesados como compradores.
• Distingues compra acordada de pago recibido.
• Registraste cuántas personas se caen en cada paso.

Error frecuente

Contar «me interesa» como una venta. Detéctalo preguntando: ¿hay un pago o un compromiso con fecha?

Siguiente paso

Completa tu lista con los primeros diez prospectos y su etapa actual.

Campos de tu plantilla

• Mis etapas y qué significa cada una
• Lista de prospectos con etapa y fecha de último contacto
• Cantidad contactados
• Cantidad interesados
• Cantidad compradores
• Pagos recibidos
• Dónde se cae más gente

Qué lograrás

Organizar un ciclo corto con una meta, una lista, acciones por semana y una revisión final para aprender qué funciona al vender.

Lo que necesitas

• Tu lista de prospectos.
• Tu guion de conversación.
• Tiempo para contactar cada semana.

Pasos

1. Fija una meta realista de contactos y compradores para 30 días.
2. Reparte las acciones por semana.
3. Registra cada día lo hecho y lo que respondieron.
4. Haz una revisión semanal corta y una final con los números del embudo.

Ejemplo con Lucía

Lucía fija la meta: contactar a 20 prospectos y conseguir 10 compradores en 30 días (acción planificada). Semana 1: afinar su guion y contactar a 8. Semana 2: contactar a 6 y dar seguimiento a los interesados. Semana 3: contactar a 6 más y cerrar pagos. Semana 4: entregar, cobrar y revisar. Cada viernes anota qué aprendió. Resultado observado en el caso: 20 contactados, 12 interesados, 10 compradores y 120 desayunos pagados. Aprendió que la objeción más frecuente fue la temperatura del desayuno. Lo atribuye a que las cajas térmicas aún no estaban, y lo pone como primera inversión. Anota que fue un mes, tres oficinas y diez compradores.

Revisa antes de seguir

• La meta se puede medir y tiene plazo.
• Hay acciones por semana, no solo una meta general.
• El registro distingue contactos, compras y pagos.
• La revisión final incluye lo que aprendiste.

Error frecuente

Medir el sprint solo por el dinero. Detéctalo: si no sabes por qué la gente dijo no, perdiste la parte más útil del sprint.

Siguiente paso

Define tu meta de contactos de esta semana y escribe cuándo harás cada uno.

Campos de tu plantilla

• Meta de contactos y compradores (acción planificada)
• Semana 1: acciones
• Semana 2: acciones
• Semana 3: acciones
• Semana 4: acciones
• Resultado observado del sprint
• Lo que aprendí

Tecnología no significa comprar herramientas, significa quitar trabas. En un negocio pequeño, la pregunta útil no es «¿qué sistema compro?», sino «¿dónde pierdo tiempo, información o clientes, y cuál es el paso más pequeño para arreglarlo?». Este módulo te ayuda a responderla con calma y sin gastar de más.

El primer concepto es la fricción: cualquier punto del proceso donde alguien espera, repite una tarea, pierde un dato o se equivoca. El mapa de fricción dibuja el recorrido del cliente y el tuyo para marcar dónde se traba. Funciona como un mapa de tráfico: antes de ensanchar una calle, miras dónde se forma la fila.

El segundo es la digitalización: pasar una tarea a una herramienta digital, por ejemplo una hoja de cálculo de pedidos, un formulario o mensajes organizados. El primer paso de digitalización debe ser el más pequeño que reduzca una fricción importante. No se trata de tener muchas herramientas, sino de que cada una resuelva algo concreto.

El tercero es la inteligencia artificial como apoyo. Es una herramienta que genera textos, resúmenes e ideas a partir de instrucciones. Sirve para borradores y para ordenar información, pero no conoce tu negocio y puede equivocarse. Por eso el registro de prueba anota la instrucción, el resultado, los ajustes y la revisión: medir la utilidad de la IA incluye ese ciclo completo, no solo el primer resultado. Evita compartir datos sensibles de tus clientes.

El cuarto es la automatización: que una acción ocurra sin hacerla a mano, como un recordatorio. Planificar una automatización no autoriza envíos ni acciones externas: el plan es un documento, y activarla exige decidir, tener permisos y revisar. Antes del ejercicio, ten claro que tecnología es un medio: si no reduce una fricción que ya identificaste, no la necesitas todavía.

1. Primero se mapea la fricción; después se elige el paso digital más pequeño que la reduzca.
2. La IA es un apoyo que requiere instrucciones claras, ajustes y revisión humana.
3. Planificar una automatización no autoriza ningún envío ni acción externa.

Fricción. Punto del proceso donde alguien espera, repite, se equivoca o pierde información.
Analogía: Es el tope en la vía: no detiene el tráfico, pero lo vuelve lento.
Aplicación: Te dice dónde tiene sentido usar tecnología.

Digitalización. Pasar una tarea de papel o memoria a una herramienta digital.
Analogía: Es cambiar la libreta por una agenda compartida.
Aplicación: Se empieza con una tarea pequeña que se repita.

Instrucción para IA. Texto que le das a una herramienta de IA para pedirle algo.
Analogía: Es la receta que entregas al ayudante de cocina: si es vaga, el plato sale distinto.
Aplicación: Se anota y se mejora en el registro de prueba.

Automatización. Acción que ocurre sola cuando se cumple una condición.
Analogía: Es el timbre que suena a la hora acordada sin que nadie lo toque.
Aplicación: Primero se planifica; encenderla requiere decisión y revisión.

Revisión humana. Lectura y aprobación que haces antes de usar un resultado de IA.
Analogía: Es el correo que relees antes de oprimir enviar.
Aplicación: Evita errores, tonos que no son tuyos y promesas no autorizadas.

Lucía y Ruta Desayuno.

Ya tiene compradores y los pedidos llegan por mensajes sueltos.

Dificultad: Dos veces olvidó cobrar y una vez preparó un desayuno de más. Cree que necesita una aplicación costosa.

Datos: Mapa de fricción (hechos observados): pedidos dispersos en mensajes, cobro anotado de memoria, confirmación de entrega sin registro. Primer paso: una hoja con fecha, oficina, desayuno, entregado y pagado. Prueba de IA: instrucción «Redacta un recordatorio de pago amable, de tres líneas, sin presionar». Primer resultado muy formal; ajuste: «tono cercano, sin signos de exclamación». Revisión: cambia una frase que no sonaba como ella.

Decisión: Descarta la aplicación costosa porque las fricciones se reducen con una hoja de cálculo. Usa la IA para redactar un borrador y decide ella qué se envía. Planifica un recordatorio semanal los viernes, pero lo deja como acción planificada: por ahora los mensajes los envía ella, uno por uno, después de revisar.

Aprendizaje: El registro de prueba mostró que la primera respuesta no era la definitiva. Las automatizaciones planificadas no se activan sin su aprobación, y no incluye datos sensibles de sus compradores en las instrucciones.

Mauro lleva su inventario de repuestos en un cuaderno y a veces vende lo que ya no tiene. Mapea la fricción: la mayor está en comprobar existencias al recibir un pedido. Su primer paso es una hoja con producto, cantidad y fecha de última compra. Prueba pedir a una IA un mensaje para avisar un retraso; ajusta el tono, lo revisa y lo envía él mismo. Planifica un aviso automático de bajo inventario, pero lo deja anotado sin activar. Antes de encenderlo, revisará con calma qué mensajes saldrían, a quién y quién los aprobaría, y medirá cuánto tiempo le ahorró la hoja en un mes.

Una herramienta de IA redactó un mensaje para 30 clientes que incluye un descuento del 20 % que nadie autorizó. ¿Qué acción es la más adecuada?

• Enviarlo tal cual, porque el texto está bien escrito. — ✖ Poco adecuado. Un texto bien escrito puede contener promesas que no autorizaste. Sin revisión, la IA decide por ti.
• Quitar el descuento, ajustar el tono, registrar el cambio y decidir tú qué se envía. — ✔ Adecuado. Aplica el ciclo completo: instrucción, resultado, ajuste y revisión humana.
• Dejar de usar IA para siempre. — ◐ Parcial. Evita el riesgo, pero pierde una ayuda útil. Con instrucciones claras y revisión, el riesgo se controla.

Transferencia: ¿En qué paso de tu proceso se pierde más tiempo, información o dinero?

Guía recomendada: Mapa de fricción y primer paso de digitalización.

Qué lograrás

Dibujar el recorrido de tu cliente y el tuyo para ubicar dónde se pierde tiempo o información y elegir el paso digital más pequeño que reduzca esa fricción.

Lo que necesitas

• Los pasos de tu proceso, desde el primer contacto hasta el cobro.
• Ejemplos de errores o retrasos recientes.
• Herramientas que ya usas.

Pasos

1. Lista cada paso del proceso en orden.
2. Marca los pasos donde hubo esperas, repeticiones o errores, y cuántas veces.
3. Elige la fricción más costosa.
4. Define el paso más pequeño para reducirla con una herramienta que ya tengas.

Ejemplo con Lucía

Lucía lista su proceso: recibir pedido, confirmar, comprar insumos, preparar, entregar, cobrar. Marca fricciones con hechos: pedidos dispersos en mensajes (dos pedidos se perdieron), cobro anotado de memoria (olvidó cobrar dos veces) y preparación de un desayuno de más. La más costosa es el cobro olvidado, porque es dinero. Descarta una aplicación costosa. Primer paso: una hoja con fecha, oficina, desayuno, entregado y pagado. Resultado: un paso digital pequeño, gratuito y con una medida clara, para una fricción identificada con hechos. Anota que no comprará nada nuevo hasta ver si la hoja resuelve la fricción, aunque se lo ofrezcan, y que la medirá contando cobros olvidados durante un mes.

Revisa antes de seguir

• Cada fricción tiene un hecho que la respalda.
• Elegiste solo una para empezar.
• El paso es pequeño y de bajo costo.
• Defines cómo sabrás si funcionó.

Error frecuente

Comprar tecnología antes de entender el problema. Detéctalo: si no puedes nombrar la fricción que resolverá, aún no la necesitas.

Siguiente paso

Crea hoy la primera versión de la hoja o herramienta y úsala durante una semana.

Campos de tu plantilla

• Pasos de mi proceso
• Fricciones con su hecho o frecuencia
• Fricción más costosa
• Primer paso de digitalización
• Cómo sabré si funcionó

Qué lograrás

Probar una herramienta de IA con una tarea pequeña y registrar la instrucción, el resultado, los ajustes y tu revisión, para saber si de verdad te ayuda. Planificar una automatización no autoriza ningún envío ni acción externa.

Lo que necesitas

• Una tarea pequeña y repetitiva, como redactar un mensaje.
• Una herramienta de IA a tu alcance.
• El compromiso de no incluir datos sensibles de clientes.

Pasos

1. Escribe qué tarea probarás y cómo medirás si ayudó.
2. Redacta una instrucción clara y anótala.
3. Registra el resultado, los ajustes que pediste y tu revisión humana.
4. Decide si lo usas, lo cambias o lo descartas; si piensas automatizar algo, anótalo solo como plan.

Ejemplo con Lucía

Lucía prueba la tarea «recordatorio de pago amable». Medida de éxito: que le ahorre tiempo y que el mensaje suene como ella. Instrucción: «Redacta un recordatorio de pago amable de tres líneas para personas de oficina que recibieron su desayuno, sin presionar». Resultado: muy formal. Ajuste: «tono cercano, sin signos de exclamación». Segundo resultado: mejor. Revisión: cambia una frase que no sonaba como ella y quita una mención de «urgente». Decisión: usarlo como borrador. No incluyó nombres ni datos de sus compradores. Plan de automatización (no activado): recordatorio los viernes. Por ahora ella lo envía manualmente, uno por uno, después de revisar. Resultado: registro completo de instrucción, ajustes y revisión.

Revisa antes de seguir

• Registraste instrucción, resultado, ajustes y revisión.
• No incluiste datos sensibles de clientes.
• Tú decides qué se envía; nada sale automáticamente.
• La automatización quedó como plan, no como acción hecha.

Error frecuente

Confiar en el primer resultado. Detéctalo: si tu registro no muestra al menos un ajuste, probablemente no revisaste con cuidado.

Siguiente paso

Repite la prueba con una segunda instrucción y compara cuál ahorró más tiempo.

Campos de tu plantilla

• Tarea que probaré y cómo mediré si ayudó
• Instrucción que di
• Primer resultado
• Ajustes que pedí
• Mi revisión humana (qué cambié)
• Decisión: usar, cambiar o descartar
• Plan de automatización (no activado)

Un plan es lo que piensas; un pitch es cómo lo cuentas a alguien que tiene poco tiempo. Este módulo recoge todo el recorrido anterior en tres productos: un plan en una página, una hoja de números y un guion de pitch. Su valor está en la consistencia: lo que dice el plan, lo que muestran las cifras y lo que cuentas en voz alta deben coincidir.

El plan en una página responde en un solo folio a ocho preguntas: qué problema atiendes, para quién, cuál es tu solución, cómo ganas dinero, qué cifras lo respaldan, qué evidencia tienes, quién está en el equipo y cuál es el siguiente paso. Si no cabe en una página, aún no está suficientemente claro. Piensa en él como el mapa plegable de un viaje: te sitúa sin abrumar.

La hoja de números reúne precio, costo variable, contribución, costos fijos, equilibrio, pronóstico y solicitud con sus usos. Aquí se distinguen los hechos de las estimaciones y las hipótesis. Si propones un monto, la suma de sus usos debe coincidir con él; ese tipo de detalle genera confianza.

El pitch es la versión hablada, con seis partes: qué hace la empresa, problema y cliente, solución con alternativa actual y diferencia, oportunidad con cuenta y modelo, evidencia y equipo, y solicitud con monto, destino, hito y plazo. Se prepara para una audiencia concreta; este módulo usa como ejemplo a un posible socio. La duración se estima dividiendo las palabras entre 150, pero el tiempo real se confirma leyendo en voz alta con reloj.

Un buen pitch no promete aprobación. Muestra con claridad qué sabes, qué estimas y qué pides. Antes del ejercicio, comprueba que tus cifras sean las mismas en los tres documentos. Una sola diferencia puede hacer dudar de todo el conjunto.

1. El plan en una página, la hoja de números y el pitch deben decir lo mismo.
2. El pitch tiene seis partes y termina con una solicitud concreta: monto, destino, hito y plazo.
3. La duración se estima con palabras ÷ 150 y se confirma en voz alta con reloj.

Plan en una página. Resumen del negocio que cabe en un solo folio.
Analogía: Es el mapa plegable del viaje.
Aplicación: Sirve como base de conversación con socios, bancos o clientes.

Hoja de números. Tabla con las cifras clave: precios, costos, equilibrio y solicitud.
Analogía: Es el tablero de instrumentos del plan.
Aplicación: Permite que el pitch tenga una cuenta clara.

Pitch. Presentación breve y hablada de tu negocio para una audiencia concreta.
Analogía: Es el tráiler: muestra lo esencial para que quieran saber más.
Aplicación: Se adapta a socio, banco, cliente o fondo.

Solicitud. Lo que pides: monto, destino, hito esperado y plazo.
Analogía: Es decir con precisión a un amigo qué ayuda necesitas y para qué.
Aplicación: Convierte la presentación en una conversación con decisión.

Hito. Resultado verificable que marca avance dentro de un plazo.
Analogía: Es el poste kilométrico del camino.
Aplicación: Permite que otros evalúen si estás cumpliendo.

Lucía y Ruta Desayuno.

Quiere conversar con una persona que podría ser su socia para crecer.

Dificultad: Tiene las cifras repartidas en tres cuadernos y teme dar números distintos en la conversación.

Datos: Precio USD 10, costo variable USD 6, contribución USD 4, costos fijos USD 400 al mes, equilibrio 100 desayunos al mes. Piloto de un mes: 10 compradores de tres oficinas pagaron 120 desayunos. Resultado operativo simplificado USD 80. Oportunidad por comprobar: 80 oficinas × 6 desayunos = 480 desayunos, USD 4.800 al mes. Solicitud USD 2.000.

Decisión: Revisa que cada cifra sea igual en el plan, la hoja y el guion. Verifica cuentas: 120 × 4 = 480, menos 400 da 80. Separa hechos (el piloto), estimaciones (80 oficinas) e hipótesis (6 desayunos por oficina). Comprueba que los usos suman la solicitud: 1.200 + 500 + 300 = 2.000. Define un hito: 200 desayunos pagados en el tercer mes. Deja las condiciones de participación de la socia como tema por conversar.

Aprendizaje: La consistencia ordena su mensaje. El hito de 200 coincide con su capacidad planificada de 10 diarios por 20 días, sin margen: queda como pendiente de revisar.

Rosa prepara un pitch para un posible socio de su agencia de viajes para adultos mayores. Su hoja de números dice que cada viaje deja una contribución de USD 300 y sus costos fijos son USD 1.500 al mes, por lo que necesita 5 viajes mensuales para el equilibrio. Revisa el plan en una página y descubre que dice 6. Corrige el plan antes de hablar. Su solicitud es clara: monto, destino, hito y plazo, sin prometer aprobación. Después de ensayarlo con una persona ajena, ajusta dos frases que no se entendieron y vuelve a verificar que las cifras sean iguales en los tres documentos.

Una solicitud dice «USD 2.000 para cajas térmicas por 1.200, adecuación por 500 e insumos por 400». ¿Qué corresponde hacer?

• Dejarla así: la diferencia es pequeña y nadie la notará. — ✖ Poco adecuado. Suman USD 2.100, no 2.000. Quien revise las cuentas dudará del resto.
• Ajustar los usos o el monto para que coincidan y actualizar el plan, la hoja y el guion. — ✔ Adecuado. La consistencia entre documentos es parte de la credibilidad. Se corrige en los tres.
• Quitar el detalle de usos y presentar solo el monto. — ◐ Parcial. Evita la inconsistencia pero oculta información que da confianza. Mejor corregirla.

Transferencia: Si tuvieras que pedir algo mañana, ¿cuál sería tu monto, para qué lo usarías y qué hito mostrarías en tres meses?

Guía recomendada: El guion de tu pitch.

Audiencia: un posible socio.

1. Ruta Desayuno prepara desayunos saludables y los entrega en el puesto de trabajo de personas de oficina, antes de las 8:30. Cada desayuno cuesta USD 10 y quien lo compra no necesita salir de su oficina para desayunar bien. En dos frases la persona sabe qué se vende, a quién y a cuánto. Sin esto, el resto no tiene dónde apoyarse.
2. Mi cliente es la persona que trabaja en una oficina de mi zona y tiene poco tiempo por la mañana. Hoy se salta el desayuno o compra algo apurado en la esquina, y muchas veces se arrepiente. Lo observé durante cinco mañanas seguidas en mi propia oficina y lo contrasté en conversaciones con personas de tres oficinas distintas. Nombra a un cliente concreto y un problema observado, no un mercado abstracto. Señala cómo se obtuvo la información.
3. Preparo cada desayuno en una cocina compartida y lo llevo en caja térmica hasta el puesto de la persona. La alternativa actual es la cafetería de la esquina, que obliga a salir y a hacer fila. La diferencia es operativa: el desayuno llega a una hora fija, ya pagado, sin que la persona se mueva. Mi capacidad planificada es de 10 desayunos diarios durante 20 días al mes. Compara con lo que el cliente hace hoy y explica la diferencia en términos de operación. Incluye la capacidad, que es el límite del crecimiento.
4. Cobro USD 10 por desayuno. El costo variable es USD 6, así que cada desayuno deja una contribución de USD 4. Con costos fijos de USD 400 al mes, mi equilibrio operativo simplificado es de 100 desayunos mensuales. Calculo que en mi zona hay unas 80 oficinas. Si cada una comprara 6 desayunos al mes, serían 480 desayunos, es decir, USD 4.800 mensuales. Es una cifra por comprobar, no una promesa. Muestra cómo se gana dinero y la cuenta que lo respalda. Distingue estimación de resultado y deja el potencial como hipótesis.
5. En un piloto de un mes, 10 compradores de tres oficinas pagaron 120 desayunos. Eso suma USD 1.200 en ventas; con una contribución de USD 4, son USD 480, y al restar los USD 400 de costos fijos, el resultado operativo simplificado fue de USD 80, antes de otras partidas. Es un resultado pequeño, pero muestra que hay personas que pagan. Yo coordino la preparación, las compras y las ventas, y vengo de la administración de oficina, lo que me da orden con pedidos y cobros. Mi punto por reforzar es la operación con más volumen. Una vecina podría apoyar las entregas; está por confirmar. Presenta un hecho observado, con sus cuentas verificables, y es honesta sobre sus límites. El equipo se describe por capacidades, no por títulos.
6. Busco un socio y solicito USD 2.000: USD 1.200 en cajas térmicas, USD 500 en adecuación de la zona de preparación y USD 300 en insumos. El hito es alcanzar 200 desayunos pagados en el tercer mes. Las condiciones de participación del socio las quiero conversar contigo; no hay ningún acuerdo cerrado. Cierra con monto, destino, hito y plazo. Los usos suman la solicitud y deja las condiciones abiertas para conversar.

Cómo comprobar que se entiende

• Lee el pitch a una persona que no conozca tu negocio, sin material adicional.
• Pídele que, sin mirar el texto, explique con sus palabras qué vendes, a quién y qué le pides.
• Pregúntale qué cifra recuerda y qué parte le generó dudas.
• Si no puede explicar alguna de las seis partes, reescribe esa parte, no la repitas más lento.

Énfasis según la audiencia

• Banco · Pondría más peso en el flujo de caja, la capacidad de pago, los plazos y cuánto se necesita realmente. La parte de oportunidad pasaría a segundo plano.
• Cliente · Pondría más peso en el beneficio diario, la puntualidad y la prueba de que otras personas ya pagan. Las cuentas internas se reducirían a lo que afecte su decisión.
• Fondo · Pondría más peso en el tamaño de la oportunidad, el equipo y la posibilidad de crecer. Exigiría evidencia más amplia que un piloto de un mes.

Por averiguar

• Capacidad: el hito de 200 desayunos coincide con la capacidad planificada de 10 diarios por 20 días, sin margen para un mal día.
• Caja: falta revisar cuándo se compran los insumos y cuándo se cobra, para saber si el efectivo alcanza.
• Costos al crecer: los costos fijos y el costo variable podrían cambiar con más volumen; hay que recalcular el equilibrio.

Qué lograrás

Resumir tu negocio en una sola página que responda ocho preguntas: problema, cliente, solución, modelo, números, evidencia, equipo y siguiente paso.

Lo que necesitas

• Los resultados de los módulos 1 a 7.
• Tus cifras principales marcadas como hecho o estimación.
• Un tiempo corto para editar con firmeza.

Pasos

1. Responde cada una de las ocho preguntas en una o dos frases.
2. Etiqueta cada cifra como hecho, estimación o hipótesis.
3. Elimina todo lo que no ayude a decidir.
4. Léelo en voz alta y comprueba que cabe en una página.

Ejemplo con Lucía

Lucía responde. Problema: personas de oficina con poco tiempo no desayunan bien. Cliente: oficinas de su zona. Solución: desayuno saludable en el puesto antes de las 8:30. Modelo: USD 10 por desayuno, costo variable de USD 6. Números: contribución USD 4, fijos USD 400, equilibrio 100 al mes. Evidencia: piloto de un mes, 10 compradores de tres oficinas pagaron 120 desayunos. Equipo: ella más una vecina por confirmar. Siguiente paso: reunir USD 2.000 para cajas térmicas, adecuación e insumos. Etiqueta: piloto es hecho; 80 oficinas es estimación; 6 desayunos por oficina es hipótesis. Resultado: una página con todo en su lugar. Elimina el apartado de «historia personal» porque no ayuda a decidir.

Revisa antes de seguir

• Responde las ocho preguntas.
• Cada cifra está etiquetada.
• Cabe en una página.
• Las cifras coinciden con las de tu hoja de números.

Error frecuente

Llenar la página de adjetivos en vez de datos. Detéctalo: si una frase no incluye un hecho o una cifra, probablemente sobra.

Siguiente paso

Envíalo a una persona de confianza y pregúntale qué le queda por entender.

Campos de tu plantilla

• Problema
• Cliente
• Solución
• Modelo de negocio
• Números clave (con etiqueta)
• Evidencia
• Equipo
• Siguiente paso

Qué lograrás

Reunir en una tabla las cifras que sostienen tu plan, con su etiqueta de hecho, estimación o hipótesis, y comprobar que suman y coinciden.

Lo que necesitas

• Precio, costos, equilibrio y proyección de los módulos anteriores.
• Resultados de pruebas o pilotos, si los hay.
• La cantidad que pedirás y para qué.

Pasos

1. Copia precio, costo variable, contribución, costos fijos y equilibrio.
2. Agrega la evidencia observada (piloto) y la oportunidad por comprobar, cada una con su etiqueta.
3. Escribe la solicitud con sus usos y verifica que sumen.
4. Revisa cada cuenta con calculadora.

Ejemplo con Lucía

Lucía arma su hoja. Precio USD 10; costo variable USD 6; contribución USD 4; costos fijos USD 400 al mes; equilibrio 100 desayunos al mes. Piloto (resultado observado): 120 desayunos pagados; contribución 120 × 4 = USD 480; menos USD 400 de fijos, resultado operativo simplificado de USD 80, antes de otras partidas. Oportunidad por comprobar (hipótesis): 80 oficinas × 6 desayunos = 480 desayunos; a USD 10, USD 4.800 al mes. Solicitud USD 2.000: 1.200 + 500 + 300 = 2.000. Hito: 200 desayunos en el tercer mes, que equivale a su capacidad planificada de 10 diarios por 20 días. Resultado: hoja consistente, con un pendiente de capacidad anotado.

Revisa antes de seguir

• Cada cuenta se puede repetir con calculadora.
• Los usos de la solicitud suman el total.
• Distingues resultado observado de oportunidad.
• Anotaste los pendientes de capacidad, caja y costos al crecer.

Error frecuente

Mezclar potencial con resultados. Detéctalo: toda cifra futura debe decir estimación o hipótesis.

Siguiente paso

Revisa cada cifra de tu plan y confirma que coincide con la hoja.

Campos de tu plantilla

• Precio, costo variable y contribución
• Costos fijos y equilibrio
• Resultado observado (si hay piloto)
• Oportunidad por comprobar (estimación o hipótesis)
• Solicitud con sus usos
• Pendientes: capacidad, caja y costos al crecer

Qué lograrás

Escribir tu pitch en seis partes, listo para leer en voz alta, y comprobar que sus cifras coinciden con tu plan y tu hoja. Mira el pitch completo del caso modelo en el bloque «Caso modelo · Pitch de Ruta Desayuno» de este módulo.

Lo que necesitas

• Tu plan en una página y tu hoja de números.
• Una audiencia concreta: socio, banco, cliente o fondo.
• Un reloj para medir.

Pasos

1. Escribe las seis partes: qué hace la empresa, problema y cliente, solución, oportunidad, evidencia y equipo, solicitud.
2. Reemplaza adjetivos por cifras y hechos.
3. Estima la duración dividiendo las palabras entre 150 y confírmala leyendo con reloj.
4. Prueba la comprensión con una persona ajena.

Ejemplo con Lucía

Lucía escribe el pitch para un posible socio. Comienza con dos frases: qué vende y a cuánto. Cuenta el problema con lo que observó. Presenta la solución, la alternativa y la diferencia operativa. Hace la cuenta: contribución USD 4, fijos USD 400, equilibrio 100. Presenta el piloto como evidencia y marca las 80 oficinas como cifra por comprobar. Cierra con la solicitud: USD 2.000, sus usos, el hito de 200 desayunos pagados en el tercer mes y las condiciones por conversar. Cuenta las palabras y las divide entre 150 para estimar la duración; luego lee en voz alta con reloj y ajusta. Resultado: guion de seis partes con cifras idénticas a las de su plan.

Revisa antes de seguir

• Tiene las seis partes en orden.
• Las cifras coinciden con tu hoja.
• La solicitud incluye monto, destino, hito y plazo.
• Una persona ajena pudo explicarlo con sus palabras.

Error frecuente

Prometer aprobación o resultados que no has comprobado. Detéctalo buscando palabras como «seguro» o «garantizado».

Siguiente paso

Lee el pitch en voz alta con reloj y anota la duración real.

Campos de tu plantilla

• 1. Qué hace mi empresa (dos frases)
• 2. Problema y cliente
• 3. Solución, alternativa actual y diferencia
• 4. Oportunidad con cuenta y modelo
• 5. Evidencia y equipo
• 6. Solicitud: monto, destino, hito y plazo
• Duración real con reloj

Terminar los módulos no es terminar una empresa: es tener una dirección más clara y una forma de trabajar para recorrerla. Este último módulo te ayuda a mirar hacia atrás para ver qué ya tienes y hacia adelante para decidir qué harás en los próximos 90 días.

El primer concepto son los recursos que ya tiene tu empresa, incluso si todavía no existe formalmente: tus habilidades, tu experiencia, tus relaciones, tus herramientas, tu tiempo disponible, los datos que ya recogiste y la confianza de las primeras personas que te compraron o te escucharon. Es como hacer el inventario de la despensa antes de planear el menú: muchas veces se cocina con lo que ya hay.

El segundo es el plan a 90 días. No es una lista infinita de tareas, sino un recorrido corto con una pregunta principal que quieres responder, señales previas que te dirán si vas bien, hasta tres acciones por mes y revisiones en los días 30, 60 y 90. Una señal previa es un indicio temprano que defines antes de actuar, para no interpretar a conveniencia después.

El tercer concepto es la revisión: sentarte con tus datos y preguntar qué pasó, qué aprendiste y qué cambiarás. Conecta con el último de los siete principios, aprender del fracaso: un resultado distinto del esperado es información, no sentencia. También conecta con el largo plazo: tres meses son una etapa, no el destino.

Este módulo no tiene prompt oficial. Si usas IA como apoyo, es tu propia instrucción y tú revisas sus resultados. Antes del ejercicio ten presente que un plan pequeño que se cumple vale más que uno enorme que se abandona.

1. Empiezas con lo que ya tienes: habilidades, relaciones, herramientas y datos.
2. El plan a 90 días tiene una pregunta, señales previas, hasta tres acciones por mes y revisiones en los días 30, 60 y 90.
3. Un resultado distinto del esperado es información para ajustar, no una sentencia.

Recurso. Cualquier cosa que ya tienes y puedes usar: habilidades, relaciones, herramientas, datos.
Analogía: Es lo que hay en la despensa antes de salir a comprar.
Aplicación: Te evita gastar en lo que ya tienes.

Pregunta del plan. Lo principal que quieres averiguar o lograr en 90 días.
Analogía: Es el destino que pones en el GPS para el trayecto.
Aplicación: Permite elegir acciones y descartar otras.

Señal previa. Indicio temprano, definido antes de actuar, de que vas bien o mal.
Analogía: Es el humo antes del fuego, o la primera nube antes de la lluvia.
Aplicación: Evita interpretar los resultados a conveniencia.

Acción prioritaria. Tarea concreta que más acerca a responder tu pregunta.
Analogía: Es la ficha clave que mueves primero en el tablero.
Aplicación: Se limita a tres por mes para no dispersarte.

Revisión. Reunión contigo mismo, con datos, para decidir qué seguir, ajustar o dejar.
Analogía: Es detenerte a mirar el mapa en medio del camino.
Aplicación: Se programa en los días 30, 60 y 90.

Lucía y Ruta Desayuno.

Ya tiene un pitch, un piloto de un mes y ganas de seguir.

Dificultad: Quiere hacerlo todo ya: más oficinas, más menú, una página web y un segundo reparto.

Datos: Recursos que ya tiene: una cocina compartida, 10 compradores que repitieron, una hoja de pedidos, un segundo proveedor de pan (por confirmar), y su experiencia en administración. Pregunta del plan: «¿Puede Ruta Desayuno llegar a 200 desayunos pagados en el tercer mes sin perder puntualidad ni caja?»

Decisión: Define señales previas antes de actuar: que al menos dos oficinas nuevas acepten probar, que los compradores actuales sigan pidiendo y que las entregas lleguen a tiempo. Escoge hasta tres acciones por mes. Mes 1: conseguir las cajas térmicas, invitar a dos oficinas nuevas y confirmar el apoyo de la vecina. Mes 2: registrar la caja cada semana, ajustar la preparación y confirmar el segundo proveedor. Mes 3: sostener las entregas y recalcular costos al crecer. Programa revisiones en los días 30, 60 y 90.

Aprendizaje: Dejar fuera la página web y el segundo reparto fue una decisión de foco. Si el día 30 las señales no aparecen, ajustará el plan en lugar de abandonarlo.

Mateo da talleres de Excel. Su pregunta a 90 días: «¿Puedo cerrar dos talleres pagados con empresas distintas?». Recursos: un temario, una lista de contactos y dos empresas que conocen su trabajo. Define una señal previa: al menos una empresa pide propuesta el primer mes. Mes 1: contactar a seis empresas, afinar la propuesta, ensayar el taller con un grupo piloto. Revisa los días 30, 60 y 90. En el día 30 aprendió que no le pedían propuesta, sino un taller más corto, y lo ajustó.

Una persona planifica siete acciones para el primer mes de su plan a 90 días. ¿Cuál es la mejor respuesta?

• Es una buena señal de compromiso: cuantas más acciones, mejor. — ✖ Poco adecuado. El plan permite hasta tres acciones por mes porque más acciones dispersan la atención y casi nunca se cumplen.
• Elegir las tres acciones que más ayudan a responder su pregunta y dejar el resto para meses siguientes o para una lista aparte. — ✔ Adecuado. Mantiene el foco y permite revisar en el día 30 con datos concretos.
• Hacerlas todas, pero con menos detalle. — ◐ Parcial. Mantiene la ambición, pero diluye la calidad y complica la revisión.

Transferencia: Si hoy escribieras tu pregunta para los próximos 90 días, ¿cuál sería?

Guía recomendada: Plan a 90 días.

Qué lograrás

Hacer el inventario de los recursos con los que ya cuentas, para planificar a partir de lo que tienes y no de lo que te falta.

Lo que necesitas

• Un repaso de tus ejercicios anteriores.
• Honestidad sobre lo que está comprobado y lo que no.
• Una lista de personas que te han apoyado.

Pasos

1. Lista habilidades, experiencia y conocimientos que ya aplicas.
2. Lista relaciones, herramientas, equipos, datos y tiempo disponible.
3. Marca cuáles están comprobados y cuáles están por confirmar.
4. Elige tres recursos que usarás primero.

Ejemplo con Lucía

Lucía hace su inventario. Habilidades: administración, orden de pedidos, cocina sencilla. Relaciones: 10 compradores que repitieron, una vecina que podría ayudar (por confirmar), un proveedor de insumos. Herramientas: una cocina compartida, una hoja de pedidos, un mensaje principal. Datos: el piloto de un mes (120 desayunos pagados) y su embudo. Tiempo: las tardes y el fin de semana. Marca como por confirmar a la vecina y al segundo proveedor de pan. Resultado: tres recursos para usar primero, la lista de compradores, la hoja de pedidos y el proveedor de insumos. Observa que antes pensaba que le «faltaba todo» y que el inventario le mostró una base que no había contado.

Revisa antes de seguir

• Incluye habilidades, relaciones, herramientas, datos y tiempo.
• Distingue lo comprobado de lo por confirmar.
• Elegiste tres recursos para empezar.
• No incluye recursos que dependan de una aprobación que aún no tienes.

Error frecuente

Contar como recurso algo que solo deseas. Detéctalo preguntando: ¿puedo usarlo mañana?

Siguiente paso

Contacta a la persona clave de tu lista de recursos por confirmar.

Campos de tu plantilla

• Habilidades y experiencia
• Relaciones
• Herramientas y equipos
• Datos y evidencia
• Tiempo disponible
• Por confirmar
• Tres recursos que usaré primero

Qué lograrás

Armar un plan de tres meses con una pregunta principal, señales previas, hasta tres acciones por mes y revisiones en los días 30, 60 y 90.

El módulo 9 no tiene prompt oficial. Si usas IA como apoyo, la instrucción es tuya y la revisión de los resultados también.

Lo que necesitas

• Tu inventario de recursos.
• Tu objetivo principal para el próximo trimestre.
• Tiempo para programar tres revisiones.

Pasos

1. Escribe la pregunta principal que quieres responder en 90 días.
2. Define señales previas que te dirán si vas bien, antes de actuar.
3. Elige hasta tres acciones por mes.
4. Programa revisiones en los días 30, 60 y 90 y define qué decidirás en cada una.

Ejemplo con Lucía

Lucía formula su pregunta: «¿Puede Ruta Desayuno llegar a 200 desayunos pagados en el tercer mes sin perder puntualidad ni caja?». Señales previas: dos oficinas nuevas aceptan probar, los compradores actuales siguen pidiendo y las entregas llegan antes de las 8:30. Mes 1: comprar las cajas térmicas, invitar a dos oficinas nuevas y confirmar el apoyo de la vecina. Mes 2: registrar la caja cada semana, ajustar la preparación y confirmar el segundo proveedor. Mes 3: sostener las entregas, abrir una lista de espera y recalcular costos al crecer. Revisiones en los días 30, 60 y 90. Deja fuera la página web y el segundo reparto. Resultado: un plan con foco, señales y fechas de revisión.

Revisa antes de seguir

• Tiene una pregunta principal.
• Las señales previas se definieron antes de actuar.
• Hay máximo tres acciones por mes.
• Están programadas las revisiones de los días 30, 60 y 90.

Error frecuente

Planificar demasiado. Detéctalo: si no podrías cumplir todo con tu tiempo real, recorta.

Siguiente paso

Pon hoy en tu calendario las tres fechas de revisión.

Campos de tu plantilla

• Mi pregunta principal a 90 días
• Señales previas
• Mes 1: hasta tres acciones
• Mes 2: hasta tres acciones
• Mes 3: hasta tres acciones
• Revisión día 30: qué decidiré
• Revisión día 60: qué decidiré
• Revisión día 90: qué decidiré

Fundador. Persona que decide crear algo nuevo y se hace responsable de sacarlo adelante.

Problema de cliente. Molestia, costo o pérdida de tiempo que alguien sufre y todavía no tiene buena solución.

Riesgo calculado. Apostar algo sabiendo cuánto puedes perder y qué harás si sale mal.

Foco. Elegir una cosa a la vez y dejar otras para después.

Declaración personal. Frase que une quién eres, a quién ayudas y qué problema atiendes.

Hipótesis. Afirmación que crees cierta y puedes comprobar o refutar.

Oportunidad. Problema sentido por un grupo de personas que estarían dispuestas a dar algo a cambio por resolverlo.

Conversación de descubrimiento. Charla corta para entender qué hace hoy una persona con el problema, sin vender nada.

Señal. Comportamiento observado que apoya o contradice tu hipótesis.

Trabajo por resolver. Lo que la persona quiere lograr cuando busca una solución.

Propuesta de valor. Razón concreta por la que un grupo de clientes te elegiría.

Modelo de ingresos. Forma en que tu negocio recibe dinero: qué se cobra, a quién y cuándo.

Business Model Canvas. Mapa de nueve bloques que resume cómo crea valor y gana dinero un negocio.

Supuesto. Algo que das por cierto sin haberlo comprobado.

Aliado clave. Persona o empresa de la que dependes para operar.

Costo fijo. Gasto que pagas por período se venda o no.

Costo variable. Gasto que cambia con cada unidad que produces o entregas.

Contribución. Precio menos costo variable por unidad.

Punto de equilibrio. Cantidad de unidades en que la contribución total iguala los costos fijos.

Flujo de caja. Registro de cuándo entra y cuándo sale el dinero.

Promesa de marca. Compromiso que asumes con el cliente y puedes cumplir.

Posicionamiento. Lugar que ocupa tu oferta en la mente del cliente frente a las alternativas.

Mensaje. Explicación breve de lo que ofreces, en el lenguaje del cliente.

Canal de comunicación. Medio por el que tu mensaje llega al cliente.

Prueba del mal día. Revisión de si tu promesa se cumple con equipo incompleto, proveedor fallido o alta demanda.

Ruta al mercado. Camino por el que tu oferta llega a quien compra.

Prospecto. Persona o empresa que podría comprar y todavía no compró.

Embudo de ventas. Secuencia de etapas desde que conoces a alguien hasta que te paga.

Objeción. Duda o resistencia que expresa quien está evaluando comprar.

Cierre. Momento en que la persona acepta un siguiente paso claro, como pagar.

Fricción. Punto del proceso donde alguien espera, repite, se equivoca o pierde información.

Digitalización. Pasar una tarea de papel o memoria a una herramienta digital.

Instrucción para IA. Texto que le das a una herramienta de IA para pedirle algo.

Automatización. Acción que ocurre sola cuando se cumple una condición.

Revisión humana. Lectura y aprobación que haces antes de usar un resultado de IA.

Plan en una página. Resumen del negocio que cabe en un solo folio.

Hoja de números. Tabla con las cifras clave: precios, costos, equilibrio y solicitud.

Pitch. Presentación breve y hablada de tu negocio para una audiencia concreta.

Solicitud. Lo que pides: monto, destino, hito esperado y plazo.

Hito. Resultado verificable que marca avance dentro de un plazo.

Recurso. Cualquier cosa que ya tienes y puedes usar: habilidades, relaciones, herramientas, datos.

Pregunta del plan. Lo principal que quieres averiguar o lograr en 90 días.

Señal previa. Indicio temprano, definido antes de actuar, de que vas bien o mal.

Acción prioritaria. Tarea concreta que más acerca a responder tu pregunta.

Revisión. Reunión contigo mismo, con datos, para decidir qué seguir, ajustar o dejar.

No. Cada módulo explica las ideas centrales desde cero, con ejemplos. Si ya viste el curso, la guía te sirve para repasar. Si no, es un buen punto de partida. Para detalles específicos del curso original, consulta su material.

Empieza por el módulo 1. El Cazador de problemas te ayuda a encontrar situaciones que otras personas sufren, y la Declaración personal te da una dirección de partida. No necesitas una idea definitiva para empezar.

La guía propone un módulo por semana, adaptable a tu ritmo real. Si tienes poco tiempo, haz el resumen, las tres líneas y un solo ejercicio. Luego regresas por el resto.

No. Las actividades son personales y no se califican. El certificado del programa original se gestiona en su plataforma, según sus requisitos.

La contribución es lo que aporta cada unidad después de su costo variable. La utilidad es lo que queda del período tras todos los costos. La caja es el dinero que entra y sale en cada fecha. En el caso modelo, 120 desayunos dejan USD 480 de contribución y USD 80 de resultado operativo simplificado, pero la caja depende de cuándo se compra y cuándo se cobra.

No. Tres conversaciones ayudan a contrastar tu hipótesis, pero no garantizan demanda. Si tu cliente es una empresa, las tres deben ser con empresas distintas.

Anonimiza: quita nombres y datos que identifiquen a terceros, redondea las cifras o usa rangos, y describe el sector en general. Puedes preguntar sobre el método sin revelar tus números.

No. Son ejemplos creados para enseñar y sus datos están definidos para cada caso. Ruta Desayuno es un hilo conductor didáctico. Los expositores del curso no participan en esta guía ni son autores de los casos.

Sí. Cada módulo incluye un segundo caso en otro sector, como consultoría, viajes, formación, comercio o servicios técnicos. Adapta la unidad de venta: un desayuno puede ser una hora, un taller o una visita.